Управление отделом продаж: структура, функции, инструменты

Управление отделом продаж строится на распределении функций, ролей и точек контроля. Основная задача — обеспечить выполнение плана за счёт системы, а не отдельных усилий. Каждый элемент управления — это действие: постановка задач, контроль этапов сделки, аналитика, корректировка стратегии, поддержка команды. Без этих блоков отдел работает нестабильно. Цель — зафиксировать, из чего складывается управляемость и как её обеспечить.

Я показываю, из чего состоит управление отделом продаж: какие функции закрывает руководитель, как устроена система контроля, на чём держится управляемость и где проходят границы его ответственности. Эта статья — опорный блок, чтобы самостоятельно собрать целостную модель: структура ролей, зоны влияния, инструменты, точки проверки. По шагам, с применением к B2B и B2C.

1. Структура управления: роли, зоны ответственности и формат подчинения

Чёткая структура управления отделом продаж складывается из распределения ролей, ответственности и линий подчинения. От того, насколько жёстко зафиксированы эти элементы, зависит стабильность работы всей системы.

Роли и состав отдела:

Минимальная структура:

Руководитель отдела продаж (РОП)
Менеджеры по продажам
Технические специалисты или проектные менеджеры

Дополнительные роли для B2B:

Аналитик (отчёты и срезы)
Тендер-менеджер (работа с площадками и тендерными заявками)
Ассистент отдела (рутинные задачи отдела)

Дополнительные роли для B2C:

Операторы call-центра
Кураторы клиентов
Логистика и доставка (деспетчеры)

Состав сотрудников подбирается по специфике продукта и циклу сделки. Чем сложнее процесс, тем выше специализация и больше вспомогательных функций.

Зоны ответственности сотрудников:

Руководитель отдела:

Выполнение общего плана продаж
Контроль движения сделок по воронке
Проверка качества работы менеджеров
Анализ и корректировка действий сотрудников
Контроль ведения данных в CRM

Менеджеры по продажам:

Обработка входящих лидов и заявок
Ведение клиентов по этапам сделки
Выполнение индивидуального плана продаж
Соблюдение регламентов, скриптов и инструкций
Ведение отчётности в CRM

Менеджеры строго подчиняются одному руководителю. Двойное подчинение исключено, чтобы избежать несогласованности и потери информации. (Не берите РОПа если хотите самостоятельно управлять менеджерами)

Поддерживающие роли:

Аналитик: подготовка регулярной аналитики по показателям отдела
Ассистент: администрирование, документооборот, контроль выполнения рутинных задач
Тендер-менеджер: работа с тендерными и конкурсными заявками, контроль исполнения требований документации
Операторы и кураторы (B2C): первичная обработка заявок, консультации, ведение коммуникации с клиентами

Эти сотрудники снимают операционную нагрузку с руководителя и менеджеров, повышая эффективность всей структуры.

Формат подчинения и отчётность:

Фиксируются единые правила работы для всего отдела:

У каждого сотрудника один непосредственный руководитель
Прописаны регулярные планёрки и отчётные срезы (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)
Единый стандарт отчётов и форматов данных в CRM
Чёткий регламент постановки и закрытия задач

Каждый сотрудник ясно видит цепочку управления:

Руководитель → сотрудник → задачи → отчёты → контроль исполнения

Именно это обеспечивает стабильность и прозрачность всех процессов внутри отдела.

1.1. Руководитель: зона контроля, тип управления, ключевые задачи

Руководитель отдела продаж отвечает за контроль и выполнение всех ключевых показателей отдела. Его работа построена на точках контроля, а не на личном исполнении задач. Зона ответственности руководителя фиксируется на трёх уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном.

Зона контроля руководителя:

Общий результат отдела (план продаж по периодам)
Статусы сделок и движение клиентов по этапам воронки
Качество работы сотрудников (соответствие регламентам и стандартам компании)
Достоверность и регулярность внесения данных в CRM
Использование отчётов для оперативного управления и коррекции задач

Руководитель фиксирует результат через цифры и метрики. Если показатель ниже нормы, он выявляет причину и корректирует работу сотрудника или отдела целиком.

Тип управления и подход руководителя:

В отделе продаж применяется смешанный тип управления:

Регламентированный: руководитель устанавливает жёсткие правила и стандарты, обязательные для исполнения (формат отчётов, регулярность встреч, фиксация задач в CRM).
Оперативный: ежедневная или еженедельная корректировка задач по результатам промежуточной аналитики.
Ситуационный: руководитель использует разные типы контроля и степени вовлечения в зависимости от конкретной ситуации (новый сотрудник, падение показателей, изменение рынка).

Главный принцип: контроль остаётся за руководителем, а исполнение задач — за сотрудниками.

Ключевые задачи руководителя:

Планирование и распределение задач по сотрудникам с учётом их навыков и текущей нагрузки.
Оперативный контроль статусов текущих сделок через CRM и отчёты.
Регулярная обратная связь сотрудникам: что исправить, какие действия усилить, какие — скорректировать.
Аналитика результатов отдела по неделям и месяцам, выявление закономерностей и аномалий.
Организация регулярного обучения сотрудников, адаптация новых менеджеров и повышение уровня текущих.
Решение конфликтов и спорных ситуаций с клиентами, если сотрудник не может самостоятельно закрыть вопрос.

Типовой график работы РОПа (пример):

Ежедневно: оперативный контроль задач через CRM, ежедневные утренние планёрки с менеджерами.
Еженедельно: аналитика недельных показателей, корректировка задач сотрудников, индивидуальная обратная связь.
Ежемесячно: итоговая аналитика месяца, формирование корректировок стратегии на следующий период, отчёт перед руководством.

Фиксируя задачи и зоны ответственности таким образом, руководитель создаёт систему, при которой отдел продаж показывает стабильные результаты, а любые отклонения корректируются до того, как они начинают влиять на выполнение плана.

1.2. Менеджеры: кому подчиняются, как фиксируются задачи и план

Менеджеры отдела продаж подчиняются строго одному руководителю отдела. Это обеспечивает прозрачность задач, оперативность контроля и исключает потерю данных или рассогласование по выполнению плана.

Система подчинения:

Менеджер подчиняется только руководителю отдела продаж (РОПу). Любое задание от других сотрудников проходит через руководителя, иначе ответственность и результативность работы размываются.

Цепочка выглядит так:

Руководитель → Менеджер → Задача → CRM → Отчётность → Контроль

Если структура отдела сложная (например, B2B-проектные продажи), допускается промежуточное звено (старший менеджер или руководитель группы). В этом случае структура расширяется:

Руководитель → Старший менеджер → Менеджер → Задача → CRM → Контроль

Фиксация задач:

Все задачи менеджера фиксируются строго в CRM. Менеджер обязан регулярно (ежедневно) отражать статус каждой сделки, добавлять комментарии и актуализировать информацию.

Обязательные параметры для фиксации задач в CRM:

Этап сделки (первичный контакт, коммерческое предложение, согласование, договор, оплата)
Дата и время следующего действия (звонок, встреча, отправка КП)
Итоги последнего касания (результат звонка или встречи)
Комментарий с краткой сутью текущего состояния сделки и договорённостями с клиентом

Фиксация и контроль плана продаж:

План продаж фиксируется и контролируется по каждому менеджеру индивидуально:

Ежемесячный план (цифра по выручке или количеству сделок)
Промежуточные точки контроля (еженедельно, ежедневно) по выполнению текущих задач и статусов сделок

План утверждается в начале месяца. По итогам недели менеджер сдаёт короткий отчёт руководителю о выполнении промежуточных показателей и прогнозе выполнения общего плана.

Типы планирования работы менеджеров:

Компания выбирает подход, исходя из цикла сделки и типа бизнеса:

Планирование по выручке:
Менеджеру ставится финансовый план (например, 2 млн рублей в месяц). Подходит для сложных и длинных B2B-продаж, где сделки разные по сумме и структуре.
Планирование по количеству сделок:
Менеджер выполняет чётко заданное число закрытых сделок (например, 20 сделок в месяц). Подходит для массовых B2C-продаж с коротким циклом сделки и примерно одинаковым средним чеком.
Планирование по этапам воронки:
Менеджер обязан обеспечить выполнение плановых показателей по каждому этапу сделки (например: 50 звонков → 30 КП → 10 встреч → 5 договоров). Подходит для всех типов бизнеса, если важно детально контролировать эффективность каждого этапа.

Выбор зависит от специфики бизнеса. Главное правило: менеджер всегда четко понимает, как именно оценивается его результат и что конкретно требуется для выполнения плана.

1.3. Поддерживающие роли: аналитик, ассистент, технический специалист

Поддерживающие роли в отделе продаж снимают с руководителя и менеджеров задачи, которые отвлекают от основных действий. Это повышает продуктивность команды и точность контроля.

Аналитик отдела продаж

Функции аналитика:

Подготовка регулярной отчётности (ежедневные и еженедельные отчёты по продажам, конверсии, этапам воронки).
Анализ показателей по сделкам, клиентам, менеджерам (выявление отклонений и закономерностей).
Предоставление данных для оперативного принятия решений руководителю.

Когда нужен:

В B2B-продажах с длинным циклом сделки, где важен регулярный анализ и корректировка действий.
В B2C-продажах с большим потоком заявок, где аналитика помогает оперативно управлять загрузкой менеджеров и контролировать результативность.

Ассистент отдела продаж

Функции ассистента:

Ведение документооборота (договоры, акты, счета, коммерческие предложения).
Организация встреч, отправка материалов клиентам.
Сбор и подготовка информации, помощь менеджерам и руководителю в рутинных задачах.

Когда нужен:

При любом типе бизнеса, если объём административной и операционной работы отвлекает сотрудников от продаж.
Если менеджеры тратят больше 20% времени на документы и организационные вопросы.

Технический специалист

Функции технического специалиста:

Консультирование клиентов по техническим вопросам продукта или услуги.
Помощь менеджерам при сложных запросах, расчётах, подготовке сложных коммерческих предложений.
Участие во встречах и переговорах, если требуется детальная проработка продукта или экспертная поддержка.

Когда нужен:

В B2B-сделках со сложными, техническими продуктами или проектными решениями.
В B2C-бизнесе, если продукт требует детальной технической консультации, расчётов или сложных пояснений.

Как понять, какие роли нужны именно вашему отделу:

Критерии выбора поддерживающих ролей:

Аналитик — если руководитель регулярно вручную собирает отчёты и тратит на аналитику больше 5 часов в неделю.
Ассистент — если менеджеры ежедневно тратят от 1 часа на операционные задачи и документы вместо работы с клиентами.
Технический специалист — если менеджеры не могут самостоятельно закрыть более 30% запросов клиентов из-за сложности продукта или решения.

Поддерживающие роли вводятся только тогда, когда их отсутствие начинает явно снижать эффективность менеджеров или руководителя.

1.4. Формат подчинения и отчётности: как выстроить цепочку командования

Чёткая цепочка командования в отделе продаж — это конкретные правила, по которым ставятся и контролируются задачи. Сотрудники отдела должны понимать: кому они подчиняются, как фиксируются задачи и как сдаётся результат.

Правила построения цепочки подчинения:

Каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю.
Задачи сотрудникам ставит только прямой руководитель. Запросы от других сотрудников проходят через него.
Информация передаётся строго по цепочке: Руководитель → Старший менеджер → Менеджер → Поддерживающий специалист.
Сотрудник не принимает задачу, если она не зафиксирована руководителем и не отражена в CRM или корпоративном таск-трекере.

Регламент ежедневной отчётности:

Менеджеры ежедневно фиксируют в CRM:
- количество выполненных задач;
- статусы сделок и текущие этапы по каждому клиенту;
- результаты переговоров, звонков и встреч.
Поддерживающие сотрудники ежедневно или еженедельно сдают отчёт по выполненным задачам непосредственному руководителю.

Регламент еженедельных и ежемесячных отчётов:

Еженедельный отчёт:
- срез по количеству сделок и текущим результатам относительно плана;
- отчёт сдаётся руководителю на еженедельной планёрке;
- руководитель проверяет отчёт и даёт обратную связь сотруднику индивидуально.
Ежемесячный отчёт:
- итоговые показатели по всем сделкам (количество, сумма, этапы воронки, отклонения);
- показатели по выполнению плана, причины отклонений;
- отчёт анализируется руководителем и используется для планирования следующего периода.

Регламент встреч и планёрок:

Формат командования закрепляется через чёткий график встреч:

Ежедневная утренняя планёрка (15-20 мин):
- фиксируется результат прошлого дня, план на текущий;
- проверяются срочные задачи, корректируется работа по сделкам.
Еженедельная планёрка (40-60 мин):
- разбираются отчёты сотрудников за неделю;
- корректируется общий план, ставятся задачи на следующую неделю.
Ежемесячная встреча (60-90 мин):
- разбор итогов месяца;
- анализ причин отклонений от плана, корректировка стратегии.

Инструменты для организации подчинения и отчётности:

CRM: обязательна для ежедневной фиксации задач и статусов.
Корпоративный таск-трекер (Asana, Trello, Notion): для оперативного взаимодействия внутри отдела.
Единый формат отчётов: стандартные формы Excel или встроенные отчёты в CRM.

Система подчинения и отчётности работает, если каждый сотрудник чётко понимает схему:

Кому подчиняюсь → Кто ставит задачу → Где фиксирую → Как отчитываюсь → Когда сдаю результат.

Эта простая цепочка — основа стабильности и управляемости любого отдела продаж.

2. Функции управления: что входит в ежедневную работу руководителя

Рабочий день руководителя отдела продаж состоит из конкретных функций, которые обеспечивают выполнение плана и управляемость отдела. Руководитель ежедневно работает с цифрами, статусами сделок, задачами сотрудников и оперативными корректировками действий команды.

Функции руководителя разбиваются на четыре ключевых направления:

Планирование и постановка задач
Контроль исполнения
Аналитика и корректировка действий
Развитие сотрудников

Эти направления закрывают ежедневную работу руководителя и обеспечивают выполнение плана продаж.

Планирование и постановка задач:

Каждый день руководитель начинает с фиксации задач на текущий период (день, неделю). Он определяет:

конкретные задачи для каждого менеджера (звонки, встречи, КП);
точки контроля результатов по каждому сотруднику;
корректировки планов на основе анализа предыдущих результатов.

Задачи фиксируются через CRM, чтобы сотрудники понимали:
Что → Кто → Когда → В какой срок → С каким результатом

Контроль исполнения:

Руководитель контролирует выполнение задач и движения сделок по этапам воронки ежедневно:

утренний контроль (короткий срез задач на день);
оперативный контроль через CRM (промежуточные статусы сделок);
вечерний контроль результатов дня (итоговые цифры, статус выполнения плана).

При отклонении от плана руководитель сразу корректирует действия сотрудника, не допуская накопления проблем и отставания от графика.

Аналитика и корректировка действий:

Ежедневная и еженедельная аналитика — базовый инструмент руководителя для управления отделом. Руководитель проверяет показатели:

конверсия между этапами воронки;
количество новых сделок, количество закрытых сделок;
причины отказов и потерь клиентов;
эффективность отдельных менеджеров.

Анализ позволяет быстро корректировать задачи менеджеров:
где усилить усилия → где изменить подход → где дать поддержку.

Развитие сотрудников:

Регулярная обратная связь команде — обязательный элемент ежедневной работы руководителя. Формат работы с сотрудниками:

короткие встречи для оперативной коррекции действий (ежедневно, 5–10 мин);
еженедельные встречи для глубокого разбора результатов (индивидуально, 20–30 мин);
ежемесячные встречи для анализа результатов и определения зон развития сотрудника (30–60 мин).

Задача руководителя — постоянно повышать эффективность менеджеров, быстро вводить новых сотрудников в работу, адаптировать их и доводить до плановых показателей.

Как выглядит типовой рабочий день руководителя (пример):

9:00–9:20: утренняя планёрка с командой.
9:30–11:00: оперативный контроль через CRM, постановка задач.
11:00–12:00: решение оперативных вопросов с менеджерами (консультации, поддержка).
13:00–15:00: встречи с ключевыми сотрудниками (индивидуальные разборы).
15:00–16:00: работа с аналитикой (проверка результатов, корректировка задач).
16:00–17:00: индивидуальная обратная связь менеджерам, обучение и развитие сотрудников.

Этот формат обеспечивает полный контроль задач и стабильность выполнения плана.

2.1. Планирование и постановка задач по воронке и целям

Планирование задач отдела продаж строится на трёх уровнях: от общей цели отдела до конкретных ежедневных задач сотрудников. Руководитель работает по чёткой структуре:

1. Общий план продаж (ежемесячный)
Фиксируется итоговая цифра по выручке или числу сделок. Руководитель утверждает этот план, исходя из общей цели компании, сезонности, средней конверсии и загрузки команды.

2. План по этапам воронки (еженедельный)
Общий план разбивается на конкретные этапы воронки. Руководитель ставит цели по ключевым этапам:

Количество входящих лидов и первичных контактов.
Число коммерческих предложений или презентаций.
Число встреч и переговоров.
Количество закрытых сделок.

Цель — чётко видеть промежуточные точки и оперативно корректировать отклонения.

3. Индивидуальный план сотрудника (ежедневный)
Каждый менеджер получает задачи на день, которые формулируются строго через действия и результаты:

Сколько звонков сделать.
Сколько встреч назначить или провести.
Сколько КП отправить.

Каждая задача фиксируется с конкретным результатом и сроком сдачи.

Формат постановки задач сотрудникам:

Задачи ставятся через CRM или таск-трекер. Менеджер видит:

Что конкретно нужно сделать (например: «10 звонков клиентам категории А»).
К какому сроку (например: «до 14:00»).
Какой результат должен быть достигнут (например: «назначено 5 встреч»).

Руководитель не ставит задачи без конкретики и сроков. Задачи обязательно проверяются в конце рабочего дня.

Как ставить задачи по типу бизнеса:

B2B-продажи (длинный цикл, проектные сделки):

Планируется количество переговоров и встреч.
Основной упор на качество касаний и глубину проработки клиента.
Задачи менеджеров фиксируются на неделю вперёд с ежедневной корректировкой.

Пример:

«На неделю запланировать 5 встреч, провести 3 презентации, отправить 5 КП, получить решение по 2 сделкам».

B2C-продажи (короткий цикл, массовый поток):

Планируется количество касаний и закрытых сделок в день.
Основной упор на скорость и регулярность касаний.
Задачи менеджеров ставятся ежедневно с жёсткой привязкой ко времени.

Пример:

«Выполнить 40 звонков за день, закрыть не менее 5 сделок, отправить 20 КП».

Чек-лист постановки задач менеджерам:

Задача конкретна (цифры и действия).
Задача имеет срок (дата, время сдачи).
Задача измерима (чёткий критерий выполнения).
Задача соответствует общему плану отдела.
Задача понятна сотруднику без дополнительных объяснений.

Это помогает исключить двусмысленность и обеспечить выполнение плана.

2.2. Контроль исполнения: как проверяется выполнение этапов сделки

Контроль исполнения задач в отделе продаж строится на ежедневном и еженедельном мониторинге ключевых этапов воронки. Руководитель использует отчёты, CRM и регулярные точки проверки, чтобы оперативно видеть текущий статус каждой сделки и каждого сотрудника.

Как устроен контроль исполнения:

Контроль ведётся в трёх точках:

Ежедневный контроль: утренние и вечерние срезы по выполнению задач и продвижению сделок.
Еженедельный контроль: итоговая проверка промежуточных результатов и отклонений от плана по каждому менеджеру.
Ежемесячный контроль: итоговые показатели по закрытым сделкам, выполнение плана и выявление системных отклонений.

Ежедневный контроль (короткий срез по задачам):

Руководитель проверяет ежедневные результаты работы сотрудников через CRM. Фиксируются обязательные показатели:

Выполненные звонки и встречи (количество, результат).
Количество отправленных КП (коммерческих предложений).
Новые сделки, продвинутые по воронке (изменение статуса).
Причины остановки сделок или переносов встреч.

Ежедневный контроль нужен, чтобы оперативно исправлять ошибки и не допускать накопления отклонений.

Еженедельный контроль (глубокий разбор по менеджерам):

Раз в неделю руководитель проводит индивидуальный срез по каждому сотруднику. Проверяются:

Выполнение еженедельного плана по сделкам.
Конверсия между этапами воронки (сколько звонков перешло в КП, КП — во встречи, встречи — в закрытые сделки).
Причины отклонений от плана (низкая активность менеджера, ошибки на переговорах, слабое КП и т.д.).

По итогам недели каждый менеджер получает обратную связь и чёткие рекомендации на следующую неделю.

Ежемесячный контроль (итоговые показатели и коррекция стратегии):

Итоговая проверка проводится руководителем в конце месяца и включает:

Сравнение фактических результатов с планом (выручка, количество сделок, средний чек).
Анализ причин отклонений и «узких мест» в работе команды.
Формирование корректировок плана на следующий период (изменение целей, перераспределение задач между сотрудниками, дополнительные активности по развитию команды).

Методы контроля исполнения (что выбрать и когда):

CRM-отчёты (автоматизированный метод):
Используются всегда. Подходят любому типу бизнеса. CRM показывает текущие статусы сделок, активность сотрудников, точки отклонений и конверсию на каждом этапе.
Индивидуальные встречи (глубокий контроль и коррекция):
Используются еженедельно. Подходят для сложных B2B-продаж, где нужно детально разбирать каждую сделку и корректировать подход менеджера индивидуально.
Планёрки команды (оперативный групповой контроль):
Используются ежедневно и еженедельно. Подходят для массовых B2C-продаж, где важно оперативно корректировать действия всей команды и поддерживать темп выполнения задач.

Чек-лист контроля исполнения задач:

Все задачи менеджеров фиксируются ежедневно в CRM.
Руководитель ежедневно проверяет выполнение задач и текущие статусы сделок.
Еженедельно руководитель проводит индивидуальные встречи с менеджерами и корректирует их задачи на следующую неделю.
Ежемесячно руководитель анализирует итоговые показатели и корректирует общую стратегию отдела.

Строгий контроль исполнения на всех уровнях — гарантия того, что задачи выполняются, а отдел продаж достигает поставленных целей.

2.3. Анализ и корректировка действий команды

Анализ и корректировка действий команды — ежедневная задача руководителя отдела продаж. Он постоянно проверяет текущие результаты сотрудников и оперативно вносит изменения, которые помогают своевременно исправить ошибки и удержать выполнение плана.

Какие показатели ежедневно анализирует руководитель:

Количество сделок и движение по воронке (лиды → КП → встречи → закрытие).
Конверсия каждого этапа (сколько лидов перешло в сделки, сколько встреч — в оплаты).
Причины отказов и отвалов клиентов на промежуточных этапах.
Эффективность сотрудников (соотношение выполненных задач и плана).

Как проводится анализ (ежедневно и еженедельно):

Анализ выполняется по данным из CRM и отчётам сотрудников:

Ежедневный анализ (оперативный):
- Быстрая проверка текущих результатов.
- Выявление отклонений от плана и причин отставаний по конкретным менеджерам.
- Оперативные действия по корректировке задач (короткая обратная связь сотруднику, корректировка его действий на день).
Еженедельный анализ (глубокий):
- Подробный разбор конверсий по каждому этапу воронки.
- Анализ причин отказов и потерь клиентов.
- Проверка динамики результатов за неделю и выявление слабых зон в работе менеджеров.
- Глубокая обратная связь сотрудникам с рекомендациями на следующую неделю.

Как корректировать действия сотрудников:

Корректировка действий всегда идёт через конкретику и цифры. Руководитель не просто указывает на ошибки, а даёт сотруднику чёткие рекомендации по изменению его подхода.

Примеры типичных корректировок:

Менеджер не достигает нужной конверсии по встречам:
→ Проверяется скрипт и качество звонков.
→ Руководитель корректирует аргументацию или даёт менеджеру дополнительное обучение.
Большое число отказов после отправки КП:
→ Проверяется качество КП и их соответствие запросу клиента.
→ Руководитель корректирует шаблон КП или вводит дополнительный контроль на этапе подготовки предложения.
Слабая активность менеджера (низкое число звонков и встреч):
→ Руководитель вводит ежедневный контроль по количеству действий и даёт сотруднику чёткий план действий по дням и часам.

Типичные инструменты для анализа и корректировки действий:

Отчёты в CRM: автоматическое выявление отклонений по менеджерам и этапам воронки.
Индивидуальные встречи с менеджерами: регулярная обратная связь, конкретные рекомендации по улучшению работы.
Групповые разборы кейсов: коллективный разбор сделок, разговоров и т.д. с типичными ошибками и лучшими практиками.

Чек-лист анализа и корректировки действий команды:

Ежедневно проверять статус задач и текущие результаты каждого менеджера.
Еженедельно проводить подробный анализ конверсий и отклонений по сотрудникам.
Всегда корректировать действия сотрудников через конкретные рекомендации, а не общие советы.
Использовать отчёты CRM как основной источник данных для анализа.
Регулярно обучать менеджеров на основе типовых ошибок и лучших кейсов команды.

Чёткий и регулярный анализ с оперативной корректировкой — основа ежедневной работы руководителя, который гарантирует стабильный результат отдела продаж.

2.4. Развитие сотрудников: обучение, адаптация, обратная связь

Руководитель отдела продаж отвечает за системное развитие сотрудников. Его задача — выводить менеджеров на нужные показатели, регулярно повышать их уровень и быстро адаптировать новых сотрудников.

Обучение сотрудников

Форматы обучения, которые использует руководитель:

Еженедельные разборы сделок (Стадии сделки)
Руководитель разбирает сделки, в которых менеджеры допустили ошибки, и объясняет, как действовать правильно.
Короткие тренинги по навыкам продаж
30–60 минут на отработку конкретного навыка: обработка возражений, проведение встреч, презентация продукта. Проводятся 1–2 раза в месяц.
Индивидуальное обучение (коучинг)
Короткие индивидуальные встречи (15–30 минут), где руководитель помогает менеджеру точечно отработать слабые места.

Как выбрать формат обучения:

Стадии сделки — если в команде повторяются типовые ошибки в сделках.
Короткие тренинги — если нужно быстро подтянуть навык у всей команды.
Индивидуальный коучинг — если конкретный менеджер регулярно отстаёт по результатам.

Адаптация новых сотрудников

Задача руководителя — быстро вывести нового сотрудника на рабочий план продаж. Стандартный процесс адаптации:

Первые 1–2 дня: ознакомление с технологией, продуктом, регламентами и CRM.
Первая неделя: менеджер выполняет простые задачи под контролем руководителя или наставника.
Вторая неделя: менеджер начинает вести сделки под регулярным контролем (ежедневные короткие встречи с руководителем для разбора задач).
Месяц: менеджер полностью входит в ритм работы, руководитель проверяет выполнение еженедельных планов и помогает корректировать ошибки.

Обратная связь сотрудникам

Обратная связь всегда даётся конкретно и регулярно:

Ежедневная оперативная связь (5–10 мин)
Руководитель кратко разбирает задачи дня и даёт рекомендацию, если видит ошибки.
Еженедельная индивидуальная встреча (20–30 мин)
Глубокий разбор результатов менеджера за неделю, выявление проблемных точек и точные рекомендации по исправлению.
Ежемесячный разбор результатов (30–60 мин)
Полный анализ результатов за месяц, постановка конкретных задач по развитию на следующий период.

Формат обратной связи всегда конкретный, жёсткий и ориентирован на точные рекомендации, а не на общие замечания.

3. Инструменты управления: CRM, документы, планёрки, метрики

Управление отделом продаж строится на конкретных инструментах. Руководитель использует их для постановки задач, контроля сделок, анализа результатов и поддержания чёткой структуры работы. Четыре ключевых инструмента, которые должны быть настроены в любом отделе продаж: CRM, управленческая документация, регулярные планёрки и показатели (метрики) эффективности.

CRM как основной инструмент управления

CRM — база для постановки задач и контроля исполнения:

Все сделки и задачи сотрудников фиксируются в CRM.
Руководитель видит статусы сделок, выполнение плана по каждому сотруднику, текущие результаты отдела.
Аналитика CRM используется для ежедневного контроля и еженедельной корректировки задач.

Обязательные функции CRM для отдела продаж:

Учёт этапов сделок (от первого касания до закрытия).
Фиксация действий менеджеров (звонки, встречи, КП).
Автоматические отчёты по воронке и конверсии этапов.
Система напоминаний для сотрудников и руководителя.

Документы и шаблоны для контроля задач

Управленческая документация помогает фиксировать планы и отчётность. Базовый набор документов руководителя:

План отдела на месяц с разбивкой по сотрудникам.
Шаблон ежедневного отчёта менеджера (задачи, результаты).
Шаблоны КП, писем и скриптов звонков.
Отчёты по итогам недели и месяца (срезы по показателям и плану).

Документы не заменяют CRM — они дополняют её, помогая быстро видеть общую картину и стандартизировать действия команды.

Управленческие планёрки

Регулярные встречи — обязательный инструмент руководителя для контроля и оперативного управления командой:

Ежедневная планёрка (15–20 мин)
Короткая фиксация задач на день, оперативные корректировки, решения срочных вопросов.
Еженедельная планёрка (40–60 мин)
Разбор результатов за неделю, корректировка плана по каждому сотруднику, постановка задач на следующую неделю.
Ежемесячная планёрка (60–90 мин)
Итоги месяца, разбор отклонений от плана, анализ проблемных точек, корректировка стратегии отдела.

Встречи проходят строго по фиксированному графику и имеют чёткий регламент.

Метрики эффективности (ключевые показатели отдела)

Руководитель постоянно контролирует ключевые метрики, чтобы видеть реальную ситуацию и оперативно влиять на результат:

Основные метрики для ежедневного контроля:

Количество звонков и встреч по каждому сотруднику.
Количество КП, отправленных менеджером.
Конверсия между этапами воронки (лиды → КП → встречи → закрытие).
Количество и сумма закрытых сделок.

Основные метрики для ежемесячного анализа:

Общая выручка отдела.
Средний чек сделки.
Процент выполнения плана каждым менеджером.
Динамика результатов отдела (месяц к месяцу, год к году).

Эти показатели руководитель проверяет ежедневно и еженедельно, оперативно корректируя работу сотрудников и всего отдела.

3.1. Единое поле задач и коммуникации: как работает CRM в управлении

CRM — основной инструмент руководителя для управления задачами, сделками и коммуникацией в отделе продаж. Без CRM невозможно обеспечить прозрачность процессов, оперативный контроль и единое информационное поле для всей команды.

Что даёт CRM в управлении:

Полный список всех активных сделок с текущими статусами.
Задачи сотрудников на каждый день и результат по каждой из них.
История взаимодействия с каждым клиентом (звонки, письма, встречи, КП).
Автоматические уведомления о просроченных задачах и ключевых событиях.

Как CRM превращается в единое поле задач:

Каждая сделка в CRM имеет ответственного сотрудника.
Руководитель всегда видит, кто ведёт клиента и на каком этапе он находится.
Все задачи фиксируются и закрываются только через CRM.
Это исключает устные договорённости, потерю информации и несогласованные действия.
Каждая задача привязана к этапу воронки.
Это позволяет контролировать движение клиента: от первого контакта до оплаты.
Задачи имеют срок выполнения и конкретную цель.
Руководитель может в любой момент проверить, что сделано, что в работе, что просрочено.

Как устроена коммуникация через CRM:

Все письма, звонки и комментарии по клиенту фиксируются внутри карточки сделки.
История взаимодействия всегда доступна — даже при смене менеджера ничего не теряется.
Встроенные чаты и комментарии позволяют руководителю быстро передавать инструкции, проверять формулировки и отслеживать реакцию клиента.

Почему важно жёстко соблюдать правила работы в CRM:

Руководитель не тратит время на сбор информации вручную — всё перед глазами.
У менеджеров нет возможности скрыть или «забыть» задачу — система фиксирует действия автоматически.
Отдел работает в одной системе координат: все задачи, сделки и отчёты в едином поле.

Что должно быть обязательно настроено:

Этапы воронки продаж (под конкретный цикл сделки).
Стандартизированные поля карточки сделки (сумма, источник, ответственный, срок, статус, задача).
Напоминания и дедлайны по задачам (чтобы сотрудники не пропускали активность).
Автоматические отчёты для руководителя (ежедневный срез по статусам, задачам и отклонениям).

CRM — не отчётная система, а инструмент оперативного управления. При правильной настройке она заменяет 90% ручного контроля и даёт полную картину работы отдела в режиме реального времени.

3.2. Управленческие планёрки и срезы по воронке

Планёрки — инструмент руководителя для оперативного управления задачами, анализом отклонений и корректировкой действий команды. Они дополняются срезами по воронке, которые показывают реальную картину выполнения плана.

Зачем нужны управленческие планёрки:

Быстро фиксировать результат и корректировать отклонения.
Проверять движение по воронке в динамике.
Сравнивать действия и результаты сотрудников.
Выдавать инструкции и новые задачи без искажений.

Форматы планёрок и как их проводить:

1. Ежедневная (15–20 минут):

Цель: зафиксировать результат предыдущего дня и задачи на текущий.
Участники: вся команда.
Проверяется:
- сколько задач выполнено;
- сколько сделок продвинуты;
- где возникли блокировки.
Руководитель даёт корректировку, фиксирует обязательные действия.

2. Еженедельная (40–60 минут):

Цель: разбор причин выполнения или невыполнения недельного плана.
Участники: вся команда + поочерёдный индивидуальный разбор.
Проверяется:
- отклонения по конверсии на этапах;
- эффективность каждого менеджера;
- причины отклонений по сделкам.
Руководитель корректирует индивидуальные планы на следующую неделю.

3. Индивидуальная (20–30 минут):

Проводится с каждым менеджером 1 раз в неделю.
Разбираются конкретные сделки, ошибки и результаты.
Руководитель даёт персональные рекомендации и определяет точки развития.

Как использовать срезы по воронке:

Срезы — это отчёты, которые показывают, как клиенты двигаются по этапам сделки. Руководитель использует их:

Перед планёркой — чтобы увидеть, где просела конверсия.
После планёрки — чтобы убедиться, что корректировки сработали.
При постановке задач — чтобы определить, на каком этапе усиливать действия.

Пример среза:

Этап воронки	Общее кол-во	% перехода	Менеджер А	Менеджер Б
Лиды	100	—	55	45
Звонки	90	90%	50	40
КП	60	66%	35	25
Встречи	40	66%	25	15
Сделки закрыты	20	50%	13	7

Это позволяет видеть, у кого где падает эффективность, и точечно усиливать действия.

Техническое проведение:

Встреча по расписанию (в CRM или календаре).
Регламент на тайминги и повестку.
Обязательное фиксирование решений по результатам (в CRM или таск-трекере).
Один ответственный за фиксацию и контроль выполнения решений.

Планёрки и срезы — управленческий инструмент, который позволяет не терять темп, держать отдел в фокусе и добиваться стабильного выполнения плана.

3.3. Контроль через документы: планы, отчёты, шаблоны

Документы — вспомогательный инструмент контроля, во многом от него отходят. Они позволяют зафиксировать задачи, стандартизировать работу сотрудников и сохранить управляемость, когда CRM не даёт нужной глубины.

Когда используется контроль через документы:

при запуске отдела или внедрении новых процессов — когда CRM ещё не настроена полностью;
при необходимости быстро получить сводную информацию по всей команде;
для анализа индивидуальной работы сотрудников (отчёты по встречам, звонкам, КП);
при подготовке управленческих решений (сводки по выручке, динамике, отклонениям).

Основные виды документов в управлении отделом продаж:

1. План отдела на месяц:

Общий объём выручки и сделок
Разбивка по менеджерам (кто отвечает за какую часть)
Дополнительные активности: мероприятия, партнёрские запуски, тендеры

2. Индивидуальные планы менеджеров:

Количество сделок, сумма выручки
Промежуточные цели по этапам (звонки, встречи, КП)
Личный рост: улучшение конверсии, скорость обработки, средний чек

3. Ежедневный/еженедельный отчёт сотрудника:

Что сделано (факт по задачам и сделкам)
Что не выполнено и почему
Что запланировано на следующий период

4. Шаблоны писем, КП, презентаций, скриптов:

Сокращают время на подготовку
Повышают качество коммуникации
Обеспечивают единый стандарт клиентского взаимодействия

5. Формы разбора сделок и обратной связи:

Используются на индивидуальных встречах
Помогают структурировать разбор ошибок и зафиксировать рекомендации

Как организовать работу с документами:

Все шаблоны хранятся в общем доступе (облако, внутренняя база знаний)
Каждый менеджер знает, какие документы он заполняет, куда сдаёт и в какой срок
Руководитель собирает и анализирует отчёты по расписанию (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)
Форматы документов унифицированы — чтобы сравнивать, отслеживать динамику и не терять данные

Форматы и инструменты:

Google Docs / Sheets — для живой работы и совместного заполнения
Excel — для статичных отчётов и финансовых сводок
Облачные хранилища (Yandex, mail, Google Drive, Dropbox, корпоративные решения) — для централизованного доступа и контроля версий

Документы фиксируют действия, стандартизируют работу и позволяют отслеживать результат, даже если CRM не показывает всей картины. В управлении отделом они используются не вместо системы, а как точечный инструмент — когда требуется структурировать информацию и держать ответственность в поле видимости. Моя рекомендация старайтесь все выносить в CRM, т.к. документы замедляют процесс, используйте отдельные документы только при крайней необходимости или когда вам надо погрузиться в какой то процесс более детально.

3.4. Метрики эффективности: как считать и где применять

Метрики — основной инструмент контроля в работе руководителя. Они показывают, выполняет ли отдел план, где падает результат и что именно требует коррекции. Руководитель опирается на цифры, а не на ощущения. Поэтому метрики выбираются, фиксируются и проверяются регулярно.

Что считать ежедневно:

Количество новых сделок, заведённых в CRM
Количество закрытых сделок (успешно и с отказом)
Количество звонков, встреч, отправленных КП
Статусы задач: выполнено, просрочено, запланировано
Конверсия между этапами (например: звонок → КП, КП → встреча)

Эти данные руководитель проверяет утром и вечером — чтобы увидеть, выполняются ли действия и двигаются ли сделки.

Что считать еженедельно:

Промежуточное выполнение плана по каждому менеджеру
Конверсия по этапам воронки
Ср едняя сумма сделки по сотрудникам
Количество клиентов на каждом активном этапе
Количество потерянных клиентов и причины отказов

Анализ по неделе позволяет увидеть, кто из сотрудников «проседает», на каком этапе останавливается клиент, и где нужно усиливать действия или менять подход.

Что считать ежемесячно:

Фактическая выручка против плана
Количество закрытых сделок
Средний чек
Выполнение индивидуальных и общих KPI
Динамика показателей по сравнению с предыдущими месяцами

Эти данные входят в управленческий отчёт и используются для корректировки стратегии отдела, перераспределения задач и планирования развития команды.

Метрики по типу продаж:

В B2B:
Фокус на глубину сделки и динамику этапов.
Важно отслеживать:

скорость движения по воронке (сроки между этапами),
процент переходов между ключевыми этапами (КП → встреча → контракт),
причины длительных пауз или остановок.

В B2C:
Фокус на объём, скорость и повторяемость.
Важно следить за:

количеством касаний в день,
скоростью обработки заявок,
выполнением ежедневных и недельных нормативов.

Как применять метрики в управлении:

Использовать их на ежедневных и еженедельных планёрках.
Строить срезы по каждому менеджеру и по этапам сделки.
Определять зоны роста и узкие места в воронке.
Делать метрики частью обратной связи: менеджер должен знать, какие показатели он улучшает.

Руководитель работает с цифрами как инструментом действий. Метрика — отвечает на вопрос: что работает, что нет, и что нужно менять.

4. Особенности для B2B и B2C: как адаптировать модель под формат бизнеса

Модель управления отделом продаж зависит от характера продукта, длины цикла сделки и плотности потока клиентов. В B2B акцент — на проработку и стратегию, в B2C — на темп и повторяемость. Руководитель выстраивает структуру, функции и контроль так, чтобы отдел решал задачу бизнеса, а не просто обрабатывал обращения. В этом разделе — два подхода, с разбором по процессу, ролям и управлению.

4.1. Управление в B2B: цикл сделки, глубина контроля, роли

B2B-модель требует управленца, который контролирует каждый этап сделки, держит фокус на точности коммуникации и обеспечивает стратегическую устойчивость процесса. Здесь результат создаётся не за счёт потока, а за счёт точечного прохождения воронки — от квалификации до подписания и запуска.

Цикл сделки в B2B часто включает от 5 до 10 этапов: лид → диагностика → презентация решения → согласование → КП → переговоры → контракт → оплата → реализация. Срок может достигать нескольких недель или месяцев. Контроль на каждом этапе обязателен: пропущенный шаг приводит к потере сделки или снижению маржинальности.

Уровень контроля выше по следующим причинам:

Количество сделок ограничено → каждая на весу.
У клиента чаще всего несколько лиц, принимающих решение.
Большинство решений принимается через логику, расчёт и проработку нюансов.
Сама сделка может менять конфигурацию по ходу (состав услуги, условия, спецификации).

Руководитель ежедневно отслеживает движение сделок в CRM, ведёт совместные разборы с менеджерами, лично участвует в критических переговорах или тендерах. Он контролирует не только факт действия, но и его содержание — что именно было сказано, как оформлено, какой вывод сделан.

Типичные роли в B2B-структуре:

Руководитель отдела продаж (управление планом, воронкой, результатами)
Менеджер по проектным продажам (контакт с клиентом, ведение сделки)
Технический специалист или эксперт (участие в переговорах, проработка решения)
Тендер-менеджер (если воронка включает госзакупки или конкурсы)
Аналитик (подготовка предложений, расчётов, бизнес-кейсов)

Формат управления в B2B:

Ежедневные планёрки по ключевым сделкам
Раз в неделю — глубокий разбор всей воронки
CRM с обязательной фиксацией комментариев, расчётов и статусов
Документированные презентации, расчёты и КП
Подключение руководителя к ключевым переговорам

B2B-отдел работает как управляемый механизм: каждый шаг зафиксирован, каждый документ выверен, каждое действие осмысленно. Только в этом режиме возможен прогнозируемый результат и качественная загрузка производства или сервиса.

4.2. Управление в B2C: скорость, поток, автоматизация и контроль касаний

В B2C-продажах управление строится вокруг темпа. Цикл сделки короткий, решений много, отказов больше. Результат зависит не от глубины проработки, а от количества касаний и скорости обработки. Задача руководителя — обеспечить непрерывный ритм, автоматизировать повторяющиеся действия и отслеживать ключевые провалы в потоке.

Особенности цикла в B2C:

Сделка длится от одного касания до нескольких дней.
Решение чаще принимает один человек, спонтанно или по первому впечатлению.
Заявок много, но средний чек ниже, чем в B2B.
Потери возникают не на переговорах, а на этапе первого контакта и скоростной обработки.

Управление в этой модели строится на соблюдении нормативов. Важно не только выполнить план, но и не допустить падения по скорости реакции, количеству активностей и плотности контактов.

Основные параметры контроля:

Скорость первого ответа (в минутах).
Количество звонков, писем и сообщений на каждого клиента.
Количество контактов в день по каждому менеджеру.
Статусы и переходы в CRM без провисаний (например, лид не должен оставаться без действия более 30 минут).

Роли в B2C-модели:

Руководитель (контроль потока, нормативов, настроек CRM и скриптов)
Менеджеры (часто универсальные — обрабатывают лид, ведут, закрывают)
Операторы или ассистенты (первичный отклик, передача на менеджера)
Специалисты по автоматизации (если поток большой, важны интеграции)

Инструменты управления:

CRM с автозадачами и таймерами реакции
Коллтрекинг и интеграции с мессенджерами
Сквозная аналитика по каналам
Скрипты с жёсткой структурой (без пространства для импровизации)

Формат управления:

Планёрки — короткие, фокус на результат дня
Отчётность — автоматическая, в цифрах и процентах
Контроль — через CRM и показатели в реальном времени
Корректировка действий — ежедневная, без накопления проблем

Руководитель работает как оператор линии: следит за темпом, держит нормативы, не допускает сбоев в потоке. Ошибки в B2C стоят недополученных денег уже сегодня. Поэтому система управления должна быть быстрой, автоматизированной и прозрачной.

5. Ошибки в управлении: что ломает систему и делает отдел уязвимым

Ошибки в управлении не всегда видны сразу, но именно они делают отдел нестабильным: сделки выпадают, менеджеры теряются в задачах, показатели начинают скакать. В данном случае основная причина — не в людях, а в системных сбоях. Руководитель отвечает за то, чтобы этих точек не было. В этом разделе — три группы ошибок, которые разрушают управляемость.

5.1. Дефицит контроля и путаница в ролях

Когда руководитель не видит, кто за что отвечает, задачи дублируются, а сделки теряются. Менеджеры начинают передавать клиентов друг другу, подменять действия или игнорировать этапы. В CRM появляются сделки без комментариев, задач без сроков, этапов без логики.

Признаки:

одна сделка «ведётся» сразу двумя сотрудниками;
руководитель не знает, на каком этапе находится клиент;
часть задач живёт вне CRM: в чатах, почте или в голове менеджера;
роли не закреплены — технические вопросы решает продажник, документы оформляет случайный человек.

Решение: жёстко зафиксировать зоны ответственности, пересобрать воронку, назначить владельца на каждый блок процесса. Контроль всегда начинается с роли.

5.2. Неразделённые задачи: где начинается хаос

Когда задачи не формулируются в действиях, сотрудники начинают работать по памяти. Менеджер звонит не понимая цель и следующий шаг, пишет не тогда когда нужно, планирует «по ситуации». В CRM стоят сделки без активностей, а отчёты строятся на ощущениях, а не на фактах.

Признаки:

задачи формулируются как «вести клиента», «работать с запросом» — без действия и результата;
в CRM нет запланированных касаний на ближайшие дни;
руководитель не видит, чем сотрудник занят сейчас;
менеджеры тратят день на «мелочи», а по факту не сдвигают сделки.

Решение: задача — это конкретное действие, с результатом и сроком. В отделе должна быть культура конкретики: в постановке, в отчётности, в разговоре.

5.3. Слепое делегирование: что руководитель обязан держать в руках

Руководитель, который «отдал всё в команду», теряет рычаги управления. Он перестаёт видеть, что происходит в воронке, на каком этапе падает результат, и где сбой. Его втягивают в пожаротушение, вместо того чтобы управлять системой.

Признаки:

руководитель не проверяет CRM сам, ждёт отчёты от менеджеров;
план выполняется или нет — узнаётся постфактум;
руководитель не участвует в планёрках или проводит их формально;
ошибки повторяются, но не разбираются.

Решение: делегировать можно исполнение, но не контроль. Руководитель обязан проверять систему лично: воронку, сделки, задачи, аналитику. Минимум — 30 минут в день на срез. Нужно относиться к этому процессу никак к микро менеджменту а как к функции управления.

6. Как внедрить управление: пошаговая инструкция

Если отдел продаж пока работает без системы, запуск управления начинается с конкретных действий. Ниже — пошаговый алгоритм: как включить контроль, зафиксировать процессы и выстроить управляемость без переходных периодов.

Проведите ревизию

Откройте CRM и проверьте:

актуальны ли сделки и двигаются ли они по этапам,
зафиксированы ли задачи на сегодня у каждого менеджера,
кто из сотрудников реально ведёт клиентов,
есть ли просрочки, дубли или потери сделок.

Если воронка не отражает текущую работу, система управления отсутствует. Это точка отсчёта.

Выберите единый канал контроля

Все задачи, комментарии, статусы и сроки должны фиксироваться в одной системе. Варианты:

CRM,
трекер задач,
Google-таблица (временно, при необходимости).

Задачи вне системы — в мессенджерах, на словах или в блокнотах — исключаются. Один канал = одна точка управления.

Уберите устные договорённости

Даже очевидные задачи фиксируются письменно.

Задача без записи — не считается задачей.
Отсутствие задачи в системе — отсутствие управления.

Фиксация снижает потери и позволяет анализировать действия.

Зафиксируйте план по факту

Если формального плана нет, рассчитайте его от текущей воронки:

сколько сделок заведено,
сколько переходит в этап КП,
сколько завершается оплатой.

На основе этих данных формируются цели по выручке, активности и конверсии. Внесите их в таблицу или CRM и начинайте отслеживание ежедневно.

Запустите регулярные планёрки

Внедрите короткий ежедневный формат:

15 минут утром,
каждый сотрудник докладывает: что сделано, что в работе, где возникли сложности,
руководитель корректирует и ставит задачи.

Первые дни — вручную. После стабилизации — перенос в CRM.

Внедрите минимальные стандарты

Для старта достаточно трёх документов:

шаблон КП,
структура постановки задач и комментариев,
схема воронки с действиями по этапам.

Разместите их в общем доступе и ознакомьте команду. Остальные документы добавляются по мере перехода в управляемый ритм.

Контролируйте лично

Выделяйте 30 минут ежедневно:

проверка сделок без активности,
контроль просроченных задач,
анализ действий отдельных менеджеров.

Проводите точечные разборы и фиксируйте корректировки. Контроль — не формальность, а часть операционного управления.

Нужна система управления под ваш формат отдела

Если вы не хотите разбираться в деталях самостоятельно, мы поможем собрать управляемую модель: проведём аудит, зафиксируем зоны ответственности, опишем процессы и внедрим контроль. Структура будет соответствовать вашему продукту, циклу сделки и задачам команды.Подробно — на странице: https://salessphere.ru/postroenie-otdela-prodazh-pod-klyuch/
Шаблоны и инструкции — в моем Telegram-канале: https://t.me/+-wxj705CjRc0ZTQy

Хотите обсудить проект? мы готовы помочь!