Подбор менеджеров по продажам: как найти, оценить и встроить в систему

Подбор менеджеров по продажам — точка, от которой зависит вся система. Растущая команда приносит деньги, только если в ней появляются люди с нужной мотивацией, опытом и структурой действий. Я подбираю продавцов под конкретную модель: что они будут продавать, как будут это делать и за какой срок выйдут на результат. В этой статье разбираю, кого стоит искать, как выстроить отбор и на что смотреть, чтобы каждый шаг в найме усиливал продажи.

1. Как выстроить подбор под продукт и цикл сделки: с чего начать и почему это влияет на результат

Эффективный подбор начинается с разметки сделки. Пока не ясно, что именно продаётся, кому, с каким сроком принятия решений и через какие этапы проходит клиент, невозможно сформулировать, кого искать в команду. Я всегда связываю найм с продуктом, клиентом и циклом. Это даёт чёткие критерии: на какой участок нужен человек, что он должен уметь делать и как измеряется его результат.

Что важно зафиксировать на старте:

что именно продаётся: тип продукта, цена, сложность объяснения;
кому мы продаём: лицо, принимающее решение, уровень вовлечённости, потребность;
как устроен цикл сделки: сколько времени проходит от первого касания до оплаты;
какие этапы есть в воронке: диагностика, презентация, обработка возражений, финализация;
какой стиль коммуникации преобладает: технический, доверительный, динамичный, аналитичный.

Почему важна формулировка ключевой клиентской ценности (ККЦ)
Перед тем как переходить к формулировке требований к кандидату, важно зафиксировать: что именно даёт клиенту ценность и почему он платит. Это не про характеристики продукта, а про результат, который клиент хочет получить.

ККЦ — это конкретный эффект:

рост прибыли,
снижение затрат,
экономия времени,
снижение рисков,
повышение стабильности,
переход на новый уровень качества или контроля.

Например, клиент покупает CRM не ради автоматизации, а ради управляемости и предсказуемости. Он заказывает аутсорсинг отдела продаж не ради сервиса, а ради стабильного прироста выручки без перегрузки команды.

Если ККЦ не зафиксирована, менеджер будет говорить про свойства продукта, а не про результат. Это снижает конверсию на всех этапах.

На этапе подбора важно определять ККЦ — как часть технического задания. Менеджер должен уметь доносить эту ценность, удерживать фокус клиента на результате и связывать особенности продукта с эффектом. Это даёт основу для оценки кандидата: способен ли он строить аргументацию и вести клиента к нужному решению.

Например:
— если цикл сделки занимает 2–3 месяца, нужен менеджер, который выстраивает отношения, держит внимание и планирует действия на дистанции;
— если продукт требует объяснений, важен кандидат, который выстраивает аргументацию и удерживает внимание клиента;
— если продажи быстрые, приоритет на инициативу, скорость реакции и готовность брать ответственность на себя.

Модель сделки диктует модель подбора

Я фиксирую воронку и роли в процессе:

сколько точек контакта;
какие задачи на каждом этапе;
кто участвует со стороны клиента;
какие паузы между этапами и как ими управлять.

В моем понимании подбор это инженерная задача. Важно сформулировать: кто именно нужен, на какой участок сделки, с каким стилем ведения.

Стиль ведения влияет на результат

Каждый продукт требует своей динамики. На этапе подготовки я определяю, какой стиль должен быть у менеджера, чтобы он усиливал воронку. Это становится частью технического задания на подбор.

В техническом продукте с длинным циклом эффективен аналитичный, структурный стиль.
В коротком цикле с активной конкуренцией срабатывает инициативный, напористый.
В дорогом экспертном сегменте результат даёт спокойное ведение, выстраивающее доверие.
В переговорах с несколькими лицами критична системность и дипломатия.

Стиль вытекает из логики сделки и формируется заранее. Это позволяет оценивать кандидатов по конкретным критериям, а не по субъективным впечатлениям.

Подбор в контуре CRM и бизнес-системы

Если в компании работает CRM, она задаёт структуру действий. Менеджер должен вписываться в эту логику:

фиксировать шаги,
передавать инициативу,
формировать прогноз,
работать по точкам контроля: счёт, задача, встреча, решение.

Я оцениваю, способен ли человек встроиться в систему. Если кандидат действует хаотично или работает по личному шаблону, он расшатывает процессы. Поэтому модель подбора включает и структуру сделки, и требования к поведению внутри CRM.

Первый этап подбора — это построение модели сделки. Продукт, цикл, этапы, структура клиента, стиль ведения, требования к фиксации и передаче. Когда всё это ясно, можно сфокусироваться на точным поиске. Основная идея: кандидат должен приносить результат, потому что изначально подобран и встроен в логику продаж.

2. Кого искать в отдел продаж: опыт, навыки, мышление и точки оценки

Когда структура сделки определена, задача — сформировать профиль кандидата, который способен принести результат в заданных условиях. На этом этапе важно перевести требования в рабочие критерии: опыт, тип сделок, стиль ведения, принципы принятия решений. Это не описание на вакансию, а инструкция для оценки на собеседовании.

Что обязательно фиксировать при подборе

Тип сделок — входящие или исходящие, короткие или многоэтапные.
Средний чек — чем выше чек, тем выше нагрузка на аргументацию и точку влияния.
Каналы привлечения — работал ли через звонки, встречи, партнёрские рекомендации, входящий поток.
Роли на стороне клиента — с кем общался, как выстраивал иерархию влияния.
Длительность цикла — темп, структура и уровень контроля напрямую зависят от этого параметра.

Если есть внутренняя воронка, эти данные легко привязать к этапам. Продавец должен уметь усиливать конкретную часть процесса: открытие, презентацию, ведение, финализацию. И для этого у него должен быть соответствующий опыт.

Как оценить мышление и структуру действий

Самый надёжный способ — попросить кандидата разобрать одну сделку по шагам:

Кто был клиентом и с чего начался контакт?
Как возник интерес и через что он усиливался?
Какие возражения возникли и как обрабатывались?
Что стало поворотной точкой в решении?

Важно не то, как человек рассказывает, а что он считает ключевым. Если кандидат описывает сделку как процесс, где каждый шаг логично вытекает из предыдущего, — это сигнал о зрелом мышлении. Если всё строится на ощущениях, прогнозировать результат будет сложно.

Как поведение даёт больше, чем слова

На собеседовании всегда проявляется рабочая манера кандидата. Даже если человек хорошо говорит, важно оценить:

выдерживает ли он темп и структуру разговора;
отвечает ли прямо или уходит от сути;
умеет ли задавать вопросы по делу;
держит ли инициативу или реагирует на внешние стимулы.

Эти детали — основа управления в воронке. Менеджер, который в диалоге теряет ритм или не слушает, будет действовать также и с клиентом.

Что исключать сразу

Есть признаки, по которым можно сделать вывод о рисках встраивания в систему:

кандидат не может объяснить, как принимает решения;
путает активность с результатом;
говорит о себе больше, чем о клиенте и процессе сделки;
нацелен на «быть хорошим», а не на влиять на результат.

При масштабировании команды такие профили создают нагрузку. Если вы строите систему, в которой важны систематизация в CRM, контроль этапов и передача инициативы, — приоритет получают те, кто уже умеет работать в этой логике.

3. Где искать продавцов под систему: каналы, фильтры, воронка

Поиск менеджеров — это не массовая воронка. Это точечный вход с заранее заданными параметрами. Чтобы в поток не попадали случайные кандидаты, должен быть настроен фильтр. Это позволит экономить ресурс и фокусироваться только на тех, кто реально впишется в структуру.

Рабочие каналы для подбора

Используйте те источники, которые позволяют управлять качеством входа:

hh и Superjob — эффективны при наличии чётких требований. Без фильтра дают много лишних кандидатов.
Телеграм-каналы и профессиональные чаты — дают отклики от опытных продавцов, особенно в сегменте B2B.
Партнёрские рекомендации — быстрый способ получить контакты тех, кто уже проверен в продаже услуг или решений.
Форма на сайте или лендинг — позволяет собрать заявки от тех, кто уже знает вашу специфику и компанию.
Контент через команду — посты в соцсетях о работе отдела, росте сотрудников, проектах — формируют интерес у целевой аудитории.

Нет смысла использовать десятки каналов. Выбирайте 2–3 источника и отстраивайте под них точную механику входа: с фильтрами, понятным процессом и возможностью быстрой проверки.

Как сформировать фильтр, который будет работать

Ваша вакансия — это не описание, а фильтр. От неё зависит, кто откликнется и сколько ресурсов вы потратите на проверку. Что важно зафиксировать:

Что измеряется в работе: встречи, сделки, фиксация в CRM, цикл.
Какая система адаптации: насколько она структурирована и какие шаги включает.
Какие действия считаются результатом: звонки, касания, сделки, прогноз.
Какой темп и режим контроля: фиксированные точки отсчёта, задачи, счёт.

Если это указано прямо, вы отсечёте тех, кто ищет только оклад или не готов к системной работе. Чем конкретнее подача — тем выше точность откликов.

Почему важно строить воронку, а не просто ждать откликов

Первичный фильтр — это текст вакансии, в котором с самого начала зафиксировано:

какие задачи выполняет менеджер на каждом этапе воронки;
что считается результатом: встречи, сделки, статусы в CRM;
какие действия измеряются и как контролируются;
как устроена адаптация — по шагам, с фиксацией и обучением.

Формулируйте вакансию так, чтобы кандидат видел: здесь важна структура, измеряемый результат и способность работать в системе. Это позволяет отсечь тех, кто ищет только оклад или действует хаотично.

Дальше выстраивается последовательная воронка:

Мини-задание или анкета — проверка логики, структуры и терминологии.
Короткое интервью — оценка поведения, инициативности, способности удерживать фокус.
Разбор сделки или ситуационная задача — подтверждение, что кандидат мыслит поэтапно и может управлять клиентом, а не просто общаться.

Воронка помогает сделать выбор контролируемым. Она экономит время и усилия рекрутера, быстро даёт результативных сотрудников, которые сразу вписываются в отдел продаж.

4. Как проверять кандидатов до собеседования: фильтры, тесты, mini-воронки

Оценка кандидатов начинается задолго до личной встречи. Если структурировать проверку заранее, собеседование превратится в финальное подтверждение, а не в попытку «понять по ощущениям». Задача — отстроить короткую воронку, которая отсекает неподходящих и помогает сфокусироваться на тех, кто действительно мыслит по-системному.

4.1 Мини-задание: как протестировать логику и управляемость до собеседования

Это первый фильтр, который позволяет быстро понять, как кандидат мыслит и действует в рамках сделки. Его цель — не проверить правильность ответа, а выявить мышление: как структурирует информацию, как формулирует шаги, как соотносит действия с результатом. Мини-задание отвечает на вопрос: Как кандидат мыслит и действует?

Что даёт мини-задание

Отсекает кандидатов, которые не умеют описывать сделки поэтапно.
Показывает, ориентируется ли человек на результат или пересказывает эмоции.
Экономит ресурс — на собеседование попадают только те, кто мыслит в нужной логике.

Что проверяем через задание

1. Структуру сделки.
Человек должен описать этапы: от первого контакта до завершения. Важно, чтобы в ответе был порядок, переходы и логика.

2. Умение работать с возражениями.
Ответ должен содержать реальные сценарии: что именно говорил клиент, как менеджер реагировал, что помогло продвинуться дальше.

3. Ориентацию на результат.
Кандидат должен называть итог сделки, а не просто «общались», «вроде бы заинтересовались», «на связи до сих пор».

4. Смысловые акценты.
Важно, на чём делает упор: на своих действиях или на понимании клиента и управлении процессом.

Примеры заданий

«Опишите последнюю сделку, где клиент изначально отказывался. Что вы предприняли, какие аргументы использовали?»
«Сделка с чеком выше 300 000 ₽. С чего началась? Кто принимал решение? Какие были сложности и как вы их обошли?»
«Опишите случай, когда сделка сорвалась. В чём была причина, что сделали бы иначе?»

Ответы дают чёткое представление о зрелости кандидата. Если человек пишет по пунктам, приводит детали, структурирует ход — у него есть системное мышление. Если текст размытый, перескакивает, отсутствует логика — нет смысла звать на интервью.

Как реализовать

Сформируйте анкету в Google Forms или Typeform.
Ограничьте количество символов в каждом вопросе, чтобы увидеть, умеет ли кандидат выделять главное.
Добавьте таймер (если используете HRM-платформу) — это покажет, насколько быстро и точно кандидат формулирует мысли.

Альтернатива: видеоответ

Если подбирается сотрудник в нишу, где важна коммуникация, можно попросить записать короткое видео с разбором кейса. Это позволит сразу увидеть, как человек держит фокус, выстраивает аргументацию и передаёт смысл.

Мини-задание — это практический фильтр. Он сразу показывает, кто способен управлять клиентом, а кто просто рассказывает истории. Этот этап исключает хаотичных, слабо структурных и не подходящих по стилю ведения кандидатов — ещё до разговора.

4.2. Анкета — как отфильтровать кандидатов по параметрам сделки и роли

Анкета — это инструмент, который позволяет проверить соответствие кандидата вашей системе до общения. Она помогает заранее отсеять тех, кто не впишется в цикл сделки, не работал с нужными чеками или не справится с ролями внутри процесса. В отличие от мини-задания, анкета отвечает на вопрос: у человека был такой опыт или нет?

Что должна фиксировать анкета

1. Средний чек, с которым работал кандидат
Уточните диапазон. Например: от 20 000 до 5 000 000 ₽.
— В B2B это показывает, насколько продавец готов к аргументации и ведению клиента.
— В B2C с коротким циклом важен другой навык: плотность, темп, поток.
Если вы ищете менеджера под быстрые сделки с входящим трафиком, можно не акцентировать на чеке, а больше спрашивать о количестве закрытий в день.

2. Длина цикла сделки
Попросите указать типичный срок от первого контакта до финала. Это ключ к темпу принятия решений.
— В длинном цикле важна способность вести клиента поэтапно.
— В B2C может быть одна встреча, и тут важнее инициатива и конверсия на первом касании.

3. Каналы продаж
Холодные звонки, встречи, партнёрские рекомендации, входящий поток, тендеры, чат-боты, оффлайн.
Выбирайте те, которые соответствуют вашей модели.
Пример: если у вас продажи исходящие (инициатива контакта идёт от продавца) через лидогенерацию, бесполезно звать тех, кто работал только с входящим трафиком и «на потоке».

4. Роли на стороне клиента
Кто принимал решение? Руководитель? Закупка? Несколько ЛПР?
Это важно для оценки иерархии: сможет ли кандидат вести B2B-коммуникацию или лучше работает с конечным потребителем.

5. Опыт работы в CRM и структура действий
Запросите описание этапов сделки:
— Что фиксировал в CRM?
— Какие точки контроля использовал?
— Как управлял переходами между этапами?
Это покажет, насколько человек системный или хаотичный. Особенно критично в B2B.

Как это реализовать

Форма в Google Forms или Typeform — быстрый запуск, без лишней нагрузки на команду.
Доступ только после прочтения вакансии — высылается тем, кто прошёл первичный фильтр.
6–10 вопросов — не перегружайте, но задайте только то, что критично для понимания соответствия.
Опционально: добавьте открытое поле — «Расскажите о сделке, которой гордитесь». Это даст материал для следующего этапа — интервью.

Как использовать анкету в B2C

Если вы нанимаете продавца на массовую розницу, образовательные продукты, туризм или салоны — адаптируйте анкету под поток:

Добавьте вопрос о количестве сделок в день;
Спросите, как кандидат работает с входящим трафиком и заявками;
Уточните, умеет ли продавать без паузы, с минимальной адаптацией;
Упор на темп, фокус и коммуникацию.

Анкета позволяет в первые 15 минут понять: стоит ли вкладываться в кандидата. Она экономит время HR и позволяет строить воронку под найм так же, как вы строите воронку под клиента. В результате вы работаете с теми, кто уже вписывается в структуру вашего отдела.

4.3. Интервью — как проверить мышление, структуру и поведение до выхода в поле

Интервью — это проверка логики, не то какой он рассказчик. Правильное интервью в подборе менеджера по продажам помогает увидеть: как кандидат структурирует мысли, управляет вниманием, действует в диалоге и принимает решения. Это позволяет заранее исключить тех, кто не будет давать результат.

Как вести интервью, чтобы увидеть реальные навыки

Формат интервью должен быть жёстким по структуре
Обозначьте, что в диалоге есть этапы: быстрые ответы по фактам, разбор сделки, проверка логики. Кандидат либо выдерживает это, либо начинает сбиваться.
Вопросы без намёка на «правильный ответ»:
— Сколько сделок вы вели параллельно?
— Сколько времени в среднем занимала одна сделка?
— Что вы фиксировали в CRM?
— На каком этапе чаще всего теряли клиента и почему?
Проверка мышления через разбор сделки
Предложите разобрать конкретную продажу — в формате этапов:
— Как пришёл клиент?
— Что стало триггером интереса?
— Как вы его вели?
— Что вызвало сомнения?
— Как вы финализировали?
Смотрите не на «красивость» истории, а на мышление. Если человек строит рассказ по шагам, делает акценты, приводит цифры — он мыслит как управленец. Если перескакивает, обобщает, уходит в эмоции — в реальной работе он будет действовать так же.
Поведенческие маркеры, которые нельзя пропускать
— Чёткий ответ или уход в общее?
— Умение слушать и уточнять вопрос?
— Способность держать темп, не сбиваться?
— Ответственность в формулировках («я сделал» vs «в компании делали»)?
Это и есть рабочий стиль. Он не меняется в продаже. Если человек уходит от сути, теряет структуру — он будет терять клиента.
Контроль — кто ведёт разговор
Сильный кандидат может взять инициативу: уточнить вопрос, переформулировать задачу, направить обсуждение. Это сигнал зрелости. Менеджер, который просто ждёт следующего вопроса, вряд ли сможет удерживать клиента в воронке.

Что вы получаете после такого интервью

— Видно, насколько кандидат структурно мыслит.
— Понятно, как он принимает решения.
— Ясно, способен ли он удерживать клиента в процессе.

Это интервью уже мини-продажа. Кандидат, который не справился здесь, не справится в сделке.

4.4. Ситуационное задание — как проверить умение действовать в нестандартных условиях

На последнем этапе подбора важно проверить способность кандидата думать в моменте. Ситуационное задание — это инструмент, который показывает, как человек принимает решения, держит фокус и управляет процессом в нестандартной ситуации. Формат задания даёт больше, чем резюме или ответы на вопросы: он имитирует настоящую работу.

Что проверяет ситуационное задание

Структуру мышления. Видно, как человек раскладывает ситуацию: что выделяет, что игнорирует, в какой последовательности действует.
Рабочий стиль. Становится ясно, действует ли кандидат чётко, собирает ли информацию, умеет ли принимать решение без подсказок.
Поведение под давлением. В стрессовой ситуации видно, кто сохраняет структуру, а кто начинает метаться.
Понимание логики сделки. Кандидат, который понимает этапы, выстраивает действия последовательно, опирается на цели и интересы клиента.

Как построить задание

Выдайте короткую вводную по ситуации. Пример:

«Клиент отказался от сделки после презентации. Завтра — повторная встреча. Нужно понять, что произошло, и выстроить план, чтобы вернуть клиента в воронку».

Попросите кандидата:

определить, в чём была ошибка;
описать, как он будет готовиться ко второй встрече;
сформулировать план разговора;
выделить цель и промежуточные шаги.

Анализируйте не только план, но и формулировки, акценты, уверенность. Сильный кандидат говорит от себя, использует деловую лексику, уточняет детали. Слабый — уходит в рассуждения, не удерживает рамку.

Примеры заданий для разных моделей

B2B с длинным циклом: конфликт интересов между ЛПР и пользователем, нужно согласовать ожидания и сдвинуть сделку.
B2C в услугах: клиент в сомнениях, нужно закрыть за одну встречу — при этом входящий трафик дорогой.
Маркетплейсы или ритейл: наплыв заявок, клиент недоволен ожиданием — как сохранить продажу и доверие.

Как оценивать

есть ли структура;
чётко ли определена цель;
предложены ли конкретные шаги;
понятен ли итог действия.

Так можно сделать финальное решение точным. Вы видите, как кандидат мыслит в вашей системе, как держит клиента и что для него результат.

5. Как использовать тесты и симуляции: проверка навыков до выхода в отдел

Когда нужно выбрать сильного менеджера в системную команду, классических интервью и анкет уже недостаточно. Кандидат может говорить «правильно», но действовать иначе. Поэтому следующий этап — проверка через симуляции, кейсы и тесты в том числе и на на сторонней платформе. Это помогает увидеть реальные паттерны поведения, мышление и устойчивость до выхода в работу.

Что именно тестируем

Чтобы результат в продажах был предсказуем, важно заранее проверить три вещи:

Структурность мышления — как человек принимает решения, строит логику, удерживает ход сделки.
Поведенческая устойчивость — способен ли держать темп, сохранять инициативу и фокусироваться на результате.
Соответствие стилю вашей сделки — подходит ли под формат: быстрый входящий поток, длинный B2B-цикл или технические продажи.

Тесты дают объективные данные, которые сложно получить из разговора.

Какие решения использовать

На рынке есть независимые платформы, которые специализируются на глубокой оценке кандидатов:

Ecopsy REACT
Цифровая симуляция поведения в неопределённых ситуациях. Используется для оценки гибкости мышления, коммуникативного поведения и способности действовать в условиях давления. Особенно полезна при найме в B2B или технические продажи, где критична зрелость и стратегическое мышление.

ANCOR Assessment
Платформа оценки на основе поведенческих индикаторов. Позволяет замерить навыки коммуникации, клиентского фокуса, способности к обучению и адаптации. Подходит для массового подбора, найма в розничные сети и оценки потенциальных тимлидов.

Их можно внедрять как часть вашей воронки найма.

Когда применять

После анкетирования и интервью, когда нужно проверить сильных финалистов.
При масштабировании, когда важно держать единый стандарт подбора.
Если отдел уже работает в CRM, и важно, чтобы новичок встроился в структуру без сбоев.

Как интегрировать в процесс

Выберите платформу под ваш контекст (Ecopsy — больше для B2B и решений, ANCOR — больше для темпа и коммуникации). Они обе дают очень широкий функционал.
Определите, что важно проверить: поведение, логику, гибкость, стиль.
Дайте тестирование после интервью или в связке с симуляцией.
Сравнивайте не оценки, а профили: кто как действует, на чём строит логику, какие риски видны в поведении.

Тесты не заменяют экспертизу в найме, но усиливают её. Это финальный фильтр, который показывает, как кандидат будет вести клиента в реальности. И именно на этом этапе видно, кто с большей вероятностью даёт прогнозируемый результат.

6. Как встроить менеджера в систему: адаптация после подбора

Подбор — это только половина работы. Даже сильный кандидат не даст результата, если его вывести в отдел без системы адаптации. Новому менеджеру нужно не просто «всё объяснить», а поэтапно встроить в структуру сделки, CRM и управленческий цикл. Адаптация (Онбординг) — это продолжение подбора: она закрепляет нужную логику действий и позволяет быстро оценить, сможет ли сотрудник работать в заданной модели. Без внедренного процесса онбординга все движется хаотично, а текучка увеличивает затраты в 3–5 раз.

Адаптация должна быть:

структурированной — с этапами, задачами и сроками;
прозрачной — с чёткими зонами ответственности;
связанной с CRM — чтобы действия менеджера сразу были встроены в систему;
управляемой по результату — чтобы руководитель видел: идёт ли движение к цели или идёт потеря.

Дальше — разложу по частям: с чего начинать и как провести адаптацию так, чтобы менеджер стал частью вашей системы, а не точкой риска.

6.1. Задачи адаптации: чему научить и что должно быть в результате

Адаптация — не должна стать «обучением в процессе», она должна превратиться в последовательное освоение ключевых действий, необходимых для результата. Цель адаптации — встроить менеджера в вашу воронку и культуру управления. Всё, что он делает, должно быть связано с логикой сделки и измеряться в CRM.

Какие задачи входят в онбординг:

Освоение структуры сделки.
Менеджер должен понимать, как клиент двигается по этапам: от первого контакта до финализации. Это конкретные действия — с чем входит, как думает, какие шаги предпринимает, что влияет на решение.
Работа в CRM.
Фиксация касаний, назначение задач, выставление счётов, обновление статусов — это рабочий цикл. Новичок должен научиться действовать по нему автоматически.
Контроль метрик.
Важно научить менеджера ориентироваться на показатели: количество касаний, длительность цикла, конверсия по этапам. Это позволяет ему самому видеть узкие места.
Системное поведение.
Работать в заданной логике: запланировал → зафиксировал → провёл → довёл. Это навык, который внедряется через контроль и повторение.
Модель общения.
В каждой компании есть свой стиль: экспертный, прямой, эмпатичный, напористый. Его нужно встроить через прослушку разговоров, обратную связь и шаблоны общения.

Что должно быть в результате:

Менеджер умеет вести клиента по вашей воронке.
Все действия зафиксированы в CRM.
Показатели соответствуют ожидаемым на этом этапе.
Человек включён в регулярные ритмы управления: планёрки, отчётность, ретроспективы.
Руководитель понимает: менеджер встроен и даёт результат.

Если этих условий нет — адаптация провалена, даже если менеджер «активный и старается».

6.2. Как выстроить процесс по этапам: шаблон адаптации и контроль точек

Адаптация менеджера — это управляемый процесс с чёткими контрольными точками. Наша задача — задать темп, зафиксировать ключевые действия и выстроить цикл, в котором менеджер сам отслеживает прогресс.

Этапы адаптации и что на них происходит(примерно):

1–3 день: Введение в структуру сделки и CRM
— Как устроена воронка и цикл сделки в вашей модели
— Что фиксируется в CRM: статусы, задачи, прогноз
— Какие роли есть на стороне клиента и как выстраивать коммуникацию
— Варианты сделок: короткие, длинные, партнёрские — и как они ведутся
4–7 день: Наблюдение и имитация
— Прослушка звонков и разбор типовых ситуаций
— Имитация касаний: звонки, переписки, встречи
— Понимание тональности, структуры, терминологии
— Первичные мини-оценки (речь, логика, управление вниманием)
2 неделя: Работа под контролем
— Ведение сделок в паре с наставником
— Обратная связь по CRM и действиям
— Оценка метрик: касания, длительность этапов, эффективность аргументации
3–4 неделя: Выход на самостоятельные сделки
— Ответственность за выполнение плана по действиям
— Анализ воронки: где теряются клиенты, что требует усиления
— Ведение отчёта по воронке: где менеджер, где клиент, где задача

Контрольные точки на каждом этапе:

Что зафиксировано в CRM
Сколько касаний и какого качества выполнено
Какие выводы делает менеджер по своей воронке
Что изменилось с прошлой недели
Какие цели поставлены на следующую

Формат контроля:
— Ежедневные отчёты по действиям
— Еженедельный разбор по этапам воронки
— Личное обсуждение сложных кейсов с руководителем
— Финальный аудит через месяц: насколько встроен, что мешает, какие точки роста

Результат:
У вас появляется продавец, который работает по вашей логике, понимает цикл, фиксирует всё в CRM и даёт прогнозируемый результат. Это и есть цель адаптации или онбординга.

6.3. Как использовать CRM в адаптации: точки контроля, прогноз, передача инициативы

CRM — это операционная среда, в которой адаптация становится прозрачной: каждый шаг менеджера фиксируется, отслеживается и влияет на прогноз. Если система выстроена правильно, она сама показывает — где новичок потерял клиента, где застрял, где отработал по модели.

Что важно фиксировать в CRM во время адаптации:

Статусы по этапам сделки.
Новичок должен сам понимать, где находится каждый клиент: в диагностике, на презентации, в финализации.
Действия и задачи.
Каждое касание — звонок, письмо, встреча — должно быть зафиксировано. Это показывает темп и ритм.
Прогноз.
Менеджер обязан уметь формулировать: какие сделки двигаются, где вероятность закрытия, что мешает.
Ошибки и слепые зоны.
CRM позволяет выявить: что не запланировано, что не зафиксировано, где клиент выпал из поля зрения.

Как использовать эти данные:

Настроить автозадачи и напоминания.
Это держит новичка в ритме и показывает, как выстроена дисциплина.
Разбор воронки раз в неделю.
Выбираются 3–5 сделок, анализируются точки потерь, действия, паузы.
Использовать фильтры и метки.
Можно быстро понять, кто из менеджеров работает по системе, а кто — хаотично.

Передача инициативы как часть адаптации:

Адаптация — это момент, когда менеджер начинает владеть процессом. К этому моменту он должен:

Сам ставить задачи в CRM;
Формулировать следующее действие;
Видеть, где сделка зависла и почему;
Инициировать обсуждение проблемных ситуаций.

Результат:

Руководитель видит прогресс по конкретным действиям: сколько касаний, где результат, как ведётся воронка. Адаптация превращается в управляемый, измеримый процесс с прогнозируемым выходом на результат.

Возможно, отдельные детали перекрываются с предыдущими блоками, но это сделано осознанно. Я подробно расписываю каждый элемент, чтобы вы могли увидеть подбор под разными углами — как проект: с постановкой целей, логикой реализации и ориентацией на результат.

6.4. Как оценить эффективность онбординга: выход на результат, зона риска, решение по кандидату

Важно достиг ли менеджер контрольных точек, встроился ли в систему и начал ли влиять на воронку.

Что фиксировать как критерии выхода из адаптации:

Скорость вхождения в продукт.
Умеет ли кандидат объяснить, что продаёт, кому и почему. Это не пересказ скрипта, а аргументация.
Понимание воронки и ролей.
Видит ли менеджер структуру сделки, где клиент находится, кто участвует в принятии решения.
Уверенность в CRM.
Самостоятельно ли работает с задачами, статусами, прогнозами. Если CRM ведёт руководитель — адаптация провалена.
Темп и плотность касаний.
Сколько касаний делает, как двигает клиента. Не обязательно результат — важна динамика.
Качество касаний.
Анализ звонков, писем, встреч: аргументация, удержание, структура, стиль ведения.

Зона риска: когда кандидат не вывозит

Есть признаки, по которым видно, что адаптация не сработала:

Поверхностное понимание продукта и клиента.
Хаос в CRM: отсутствие задач, статусов, прогнозов.
Низкий темп или отсутствие прогресса.
Постоянные отговорки, перекладывание ответственности.
Отсутствие инициативы и самостоятельности.

Что делать, если человек не прошёл адаптацию:

Фиксировать чёткую границу.
Важно заранее определить: если через 30/45/60 дней нет выхода на нужные показатели — вы принимаете решение.
Разделять: обучаемость и поведение.
Если человек не понял продукт — можно дообучить. Если игнорирует структуру и не держит ответственность — не справится.
Принимать решение по фактам.
CRM, отчёты, воронка, качество коммуникаций — всё это даёт объективную картину. Не опирайтесь на ощущения и не тяните ни с обучением ни с расставанием.

Что получает руководитель в финале адаптации:

Чёткое понимание — есть ли результат и можно ли масштабировать.
Готового менеджера, который вписан в систему и влияет на воронку.
Или — зафиксированную ошибку подбора, которую можно разобрать и не повторить.

7. Как сохранить результат: контроль, обратная связь, пересборка при ошибке

После подбора задача — обеспечить результативную работу менеджера в системе. Для этого в отделе должны работать три механизма: операционный контроль, точная обратная связь и процедура пересборки, если результат не достигается.

Контроль: фиксируйте действия, а не эмоции

Контроль — это управление точками сделки. Основа — данные в CRM.

Проверьте, есть ли:

фиксация задач: звонки, письма, встречи — с датами и статусами;
обновление этапов сделки: менеджер двигает клиента или всё стоит на месте;
качественные комментарии: что произошло, какие выводы сделаны;
соответствие действий ожидаемой активности: темп, плотность, приоритеты.

Если шаг не зафиксирован — он не произошёл. Если фиксация отложена — прогноз и управление теряют актуальность. Отдел продаж не работает по памяти — только по действиям.

Обратная связь: только по структуре, не по ощущениям

Обратная связь — это управленческий инструмент. Чтобы она работала:

проводите её по расписанию — например, раз в неделю;
описывайте конкретное отклонение от модели: «не зафиксировал контакт», «провалил паузу между этапами», «пропустил аргумент»;
указывайте, что делать: пересборка аргументов, контроль точки, доработка письма.

Без структуры обратная связь демотивирует. С форматом — превращается в точку роста.

Пересборка: что делать, если система даёт сбой

Ошибки — часть системы. Главное — зафиксировать, где именно произошло отклонение. Для этого:

Сравните модель сделки и реальные действия.
Определите, что пошло не по плану: этап, аргументация, темп, фиксация.
Проверьте: это ошибка менеджера или ошибка модели (не тот стиль, не та роль, не те ожидания).
При необходимости — обновите инструкцию, адаптацию, фильтры на входе.

Пересборка — это не «найти виноватого», а уточнить систему. Если она собирается заново и даёт результат — вы строите управляемую структуру.

Когда вы контролируете действия, даёте структурную обратную связь и можете пересобрать звено — вы управляете результатом.

8. Как понять, что подбор сработал: критерии результата и контроль

Результат подбора — это не закрытая вакансия и не быстрый старт. Это менеджер, который вписался в модель продаж, работает по этапам, усиливает воронку и влияет на прогноз. Такой человек усиливает систему.

Как определить, что подбор дал результат для компании

1. Менеджер встроен в систему:

работает в CRM, фиксирует этапы и статусы;
соблюдает структуру: встречи, задачи, сделки;
использует контрольные точки — передаёт инициативу, формирует прогноз.

2. Темп и качество действий соответствуют модели:

количество касаний, встреч и сделок соответствует плану;
видно движение клиента по воронке, а не просто активность.

3. Есть сходимость прогноза и результата:

менеджер умеет строить прогноз по воронке;
отклонения объясняются структурно: этап, причина, действия;
результат не случайный, а управляемый.

Что считать результатом для самого менеджера

1. Он понимает, как влияет на сделку:

фиксирует ключевые точки;
управляет этапами;
корректирует действия под клиента.

2. Поддерживает стабильный ритм работы:

не выпадает в паузы;
удерживает фокус в длинных сделках;
не ждёт внешней мотивации — действует по системе.

3. Показывает рост в ключевых зонах:

увеличивает средний чек или глубину сделки;
сокращает цикл;
закрывает больше сделок из тех же входящих.

Как это зафиксировать в управлении

1. Установите метрики на первые 2–3 месяца:

число новых сделок;
выполнение задач в CRM;
динамика по этапам.

2. Пропишите цикл оценки:

1 месяц — адаптация и контроль действий;
2 месяц — первые сделки, анализ сильных и слабых мест;
3 месяц — выход на самостоятельное ведение воронки.

3. Сделайте диагностику причин, если результат не достигнут:

сбой в фильтре (не тот кандидат);
ошибка в модели сделки;
отсутствие нужного поведения в CRM.

4. Установите связь между результатом подбора и бизнес-показателями:

влияет ли новичок на выручку;
разгружается ли руководитель;
становится ли система продаж предсказуемее.

Подбор завершён, когда менеджер не требует постоянного контроля, сам управляет воронкой и усиливает команду.

Как использовать это в своей компании

Если вы нанимаете продавцов и хотите, чтобы каждый менеджер приносил результат — важно не просто искать «хороших» кандидатов, а выстраивать точную воронку под ваш продукт и цикл сделки. Подбор, адаптация и оценка должны быть встроены в CRM, этапы и стиль ведения клиента.

Если нужно выстроить найм под ключ — я работаю по системной методике: от модели сделки до адаптации и встраивания в CRM. Это позволяет получать предсказуемый результат и масштабировать команду.

Подробнее о подходе и примерах реализации:
Найм и адаптация продавцов под ключ

Хотите обсудить проект? мы готовы помочь!