Кейс Береговая линия
«Береговая линия» строит жильё комфорт-класса в Новороссийске и Анапе. Директора по строительству компания искала сама и месяц не могла выбрать между двумя сильными финалистами.
За 14 рабочих дней «Сфера Продаж» оценила обоих по одной шкале: интервью по компетенциям, кейс-задание на материале реального объекта компании, проверка технических решений экспертом и проверка рекомендаций. Компания склонялась к одному кандидату, а наняла другого. Он прошёл испытательный срок, а дом, отстававший от графика на 7 недель, к концу июня отставал на 1 неделю.
Коротко о проекте
| Клиент | «Береговая линия», Краснодарский край: Новороссийск и Анапа. Монолитно-каркасные дома на 9–14 этажей, 4 объекта в работе, около 95 тыс. м² жилья |
| Позиция | Директор по строительству: график и бюджет четырёх объектов, служба около 40 человек, 12 субподрядчиков. Замена — предыдущий директор ушёл в январе 2026 |
| Задача | Выбрать одного из двух финалистов, которых компания нашла сама |
| Что делали | Профиль роли, структурированное интервью, кейс-задание, проверка технических решений, проверка рекомендаций, заключение и разбор |
| Срок | 14 рабочих дней: заявка — 2 марта 2026, заключение — 20 марта |
| Вела проект | Ольга Кравец, ведущий консультант по оценке руководителей |
| Итог | Нанят кандидат, к которому компания изначально не склонялась. Испытательный срок пройден 13 июля 2026, на 4 октября директор работает в компании |
Почему компания месяц не могла выбрать
Предыдущий директор по строительству ушёл в январе 2026 года. До выхода нового его обязанности делили главный инженер и генеральный директор.
Двух финалистов компания нашла через знакомых в отрасли и hh.ru. Выбирали генеральный директор Виктор Жуков и собственник компании. В феврале с каждым кандидатом прошло по две встречи, на одной из них был главный инженер.
| Кандидат А | Кандидат Б | |
|---|---|---|
| Опыт в строительстве | 18 лет | 15 лет |
| Последние годы | 7 лет в федеральном девелопере, заместитель руководителя проекта | 6 лет директором по строительству в региональной компании |
| Масштаб объектов | Жилые комплексы от 150 тыс. м² | 3–4 объекта одновременно, по 20–40 тыс. м² |
Компания склонялась к кандидату А: объекты в несколько раз крупнее, федеральный девелопер в резюме, уверенная манера на встречах.
Что должен был сделать новый директор
На встрече 2 марта с генеральным директором, собственником и главным инженером сформулировали задачи первых шести месяцев:
- вернуть на график отстающий дом;
- свести графики четырёх объектов в один;
- остановить перерасход по монолитным работам.
Из этих задач собрали профиль роли на две страницы: 6 компетенций со шкалой и признаками уровней. Компетенции — управление графиком, управление бюджетом, работа с субподрядчиками, технические решения, управление людьми, отчётность перед собственником и банком.
Как оценивали: 14 рабочих дней от заявки до заключения
| Этап | Даты | Что сделали |
|---|---|---|
| Профиль роли | 2–3 марта | Двухчасовая встреча с руководством компании, профиль роли на 2 страницы |
| Согласие кандидатов | 4–5 марта | Объяснили обоим формат, сроки и кто увидит заключение. Получили письменное согласие на оценку и проверку рекомендаций, списки рекомендателей и разрешение на один независимый источник |
| Интервью по компетенциям | 5–6 марта | Структурированное интервью по 6 компетенциям, по 2 часа с каждым. Генеральный директор — наблюдатель: свои вопросы он передал заранее, их включили в план интервью |
| Кейс-задание | 10–13 марта | 3 рабочих дня на подготовку, защита — 30 минут доклада и 30 минут вопросов |
| Проверка технических решений | 13–16 марта | Привлечённый эксперт проверил реализуемость обоих планов |
| Проверка рекомендаций | 10–18 марта | По 4 источника на кандидата, один из них — независимый |
| Заключение и разбор | 20 и 23 марта | Заключение на 4 страницы, разбор — полтора часа с генеральным директором и собственником |
Состав собрали на базе расширенной оценки руководителя: к интервью и кейс-заданию добавили проверку технических решений привлечённым экспертом.
Кейс-задание на материале реального объекта
Материал — обезличенные данные одного из объектов компании. 14-этажный монолитный дом отставал от графика на 7 недель, перерасход по монолитным работам составлял 9 % сметы.
Задача — план вывода дома на график за 3 месяца: приоритеты, решения по субподрядчикам и людям, бюджет, риски и что доложить собственнику.
Планы оценивали по пяти критериям: реалистичность сроков, экономика решений, работа с субподрядчиками, управление рисками, доклад собственнику. Шкала — от 1 до 5. Консультант и эксперт ставили оценки независимо, потом сводили.
Эксперт — инженер-строитель с 20 годами работы в генподряде — проверил технологию, последовательность работ и расчёт сроков и затрат в обоих планах. Главный инженер компании был на защите слушателем и не оценивал.
В итоге получилось два плана по одному объекту, оценённые по одной шкале, — кандидатов можно было сравнить напрямую.
Проверка рекомендаций
На каждого кандидата — 4 источника: два бывших руководителя, бывший подчинённый или коллега и один независимый источник, которого агентство нашло само с согласия кандидата. Действующих работодателей не опрашивали — это было условием обоих кандидатов. Как устроена проверка рекомендаций в наших проектах.
По кандидату А ответили трое из четырёх, по кандидату Б — все четверо. По каждому получилась сводка: что подтвердилось, что разошлось с резюме и в чём рекомендатели разошлись между собой.
Что показало заключение
Заключение на четыре страницы состояло из шести частей:
- Оценка каждого кандидата по 6 компетенциям. У каждой оценки — пример из интервью, кейс-задания или рекомендаций.
- Сравнение в одной таблице: сводный балл кандидата А — 19 из 30, кандидата Б — 25 из 30. Главный разрыв — бюджет и работа с субподрядчиками.
- Зоны риска по каждому кандидату.
- Пять вопросов до оффера.
- Прямая рекомендация: кандидат Б — «брать с условиями», кандидат А — «не брать на эту задачу».
- План испытательного срока на три месяца для кандидата Б.
Почему решение поменялось
Выбор компании изменили две вещи.
Кейс-задание. Кандидат А предлагал догонять график дополнительными бригадами, ночными сменами и сокращением технологических перерывов на монолите. Эксперт оценил этот план как рискованный для качества и дорогой: перерасход вырос бы ещё примерно на 6 п. п. сметы.
Кандидат Б предложил перестроить последовательность работ, сменить субподрядчика по монолиту и запустить фасад параллельно. Его план укладывался в смету и возвращал дом на график за 11 недель. Баллы за кейс-задание — 14 и 21 из 25.
Рекомендации. На крупных объектах кандидат А отвечал за график, а бюджет и закупки вёл другой руководитель — это одинаково описали двое рекомендателей. В компании масштаба «Береговой линии» обе задачи ложатся на директора по строительству.
Риски кандидата Б
Расхождений с резюме у кандидата Б не нашли. Рекомендатели по-разному описали его стиль: бывший руководитель назвал его жёстким с подрядчиками, руководитель субподрядной организации — требовательным, но предсказуемым. Это вынесли в зону риска.
Второй риск — работа с банком и его строительным контролем по проектному финансированию. Его было видно по интервью.
Что изменили в оффере
На разборе компания получила пять вопросов, на которые стоило ответить до оффера:
- Какие полномочия будут у директора по выбору и смене субподрядчиков — без них план из кейс-задания не работает.
- Кто ведёт отношения с банком и его строительным контролем по проектному финансированию.
- Какие цели у испытательного срока и как их измерять.
- Готов ли собственник сменить субподрядчика по монолиту в первые два месяца.
- В каком формате и как часто директор отчитывается.
После разбора в оффер добавили:
- право менять субподрядчиков по договорам до 15 млн ₽ без согласования с собственником — раньше любая замена шла через него;
- отношения с банком на первые два месяца — за финансовым директором, с участием нового директора;
- цели испытательного срока: вернуть дом из кейс-задания на график с отклонением не больше 2 недель, утвердить сводный график по четырём объектам, не допустить роста перерасхода по монолиту выше 9 %;
- отчётность — еженедельный штаб по четырём объектам.
Что было после найма
Кандидат Б вышел на работу 14 апреля 2026 года. Испытательный срок — три месяца — он прошёл 13 июля. На 4 октября 2026 года директор работает в компании.
| Цель испытательного срока | Что получилось |
|---|---|
| Вернуть дом на график, отклонение не больше 2 недель | К концу июня отставание сократилось с 7 недель до 1 |
| Утвердить сводный график по четырём объектам | Утверждён в мае |
| Не допустить роста перерасхода по монолиту выше 9 % | Перерасход остановился на 9 % и дальше не рос |
Субподрядчика по монолиту сменили в мае. Еженедельный штаб по четырём объектам работает с апреля.
Риски из заключения подтвердились частично. Отчёты для банковского стройконтроля первые два месяца директор готовил вместе с финансовым директором, с июня ведёт их сам. В мае был конфликт с субподрядчиком по кровле — его разобрали на штабе, подрядчик остался на объекте.
Генеральный директор называет три признака того, что выбор верный: объекты идут по графику; о проблемах директор говорит на штабе раньше, чем они становятся срывом; собственник перестал ездить на объекты каждую неделю.
Кандидат А 31 марта, после того как кандидат Б принял оффер, получил 40-минутный разбор своих результатов с консультантом — без сравнения со вторым кандидатом.
Что не проверили и что сделали бы иначе
- Текущие места работы. Не опрашивали: оба кандидата работали, и это было условием их согласия.
- Рекомендатели кандидата А. Один из четырёх не ответил — вывод сделан по трём источникам.
- Прошлые объекты. Не смотрели: решения кандидатов проверяли на кейс-задании.
- Мотивация и ожидания по деньгам. Оценивали только по интервью, без тестов.
- Совместимость с командой. До оффера финалисты не встречались с начальниками участков.
Сейчас мы добавили бы в кейс-задание блок по проектному финансированию и банковскому стройконтролю: риск, который потом подтвердился, был виден только по интервью. И до оффера провели бы встречу финалиста с начальниками участков.
Отзыв генерального директора
«Кандидатов мы нашли сами, двоих. Оба сильные, и решить мы не могли уже месяц — нужен был взгляд со стороны.
Агентство провело с каждым интервью и кейс по нашему реальному объекту и собрало рекомендации. Заключение — на четыре страницы, без воды: где каждый силён, где риски, какие вопросы задать до оффера. Мы склонялись к первому, по итогам взяли второго. Полгода спустя понятно, что не ошиблись.»
— Виктор Жуков, генеральный директор «Береговой линии»
Отзыв опубликован целиком среди отзывов заказчиков.
Какие услуги входили в проект
Оценка кандидатов — профиль роли, интервью по компетенциям, кейс-задание и заключение с рекомендацией. Проверка рекомендаций — четыре источника на кандидата, включая независимый.
Финалистов компания нашла сама. Если кандидатов ещё нет, начать можно с подбора руководителей.
Если нужно выбрать из нескольких финалистов
Опишите позицию, задачу первых шести месяцев, число кандидатов и дату решения. В течение рабочего дня предложим формат оценки, срок и стоимость.