Структура отдела продаж: виды, схемы и как выбрать под бизнес

Структура отдела продаж — это система, в которой роли, процессы и контроль соединены в управляемый поток. В ней заложены шесть основных блоков: входящий поток, развитие клиентской базы, управление воронкой, контроль качества, аналитика и руководство. Эти элементы связаны между собой и позволяют отслеживать путь клиента — от первого контакта до повторных продаж. В статье разобраны схемы, принципы распределения функций и варианты структуры под разные задачи. Это даёт отделу управляемость, прогнозируемую выручку и возможность масштабирования компании.

1. Что включает структура отдела продаж и как она влияет на результат

Продажи — это набор согласованных действий, ролей и механизмов управления. Чтобы результат был предсказуемым, эти элементы должны работать как система. В каждом отделе есть своя логика: кто принимает входящие, кто ведёт базу, кто отвечает за цифры. Связка задач и людей — это структура, по которой строится результативность команды.

В малом бизнесе часто всё держится на одном универсальном менеджере. Он сам звонит, сам пишет, сам решает, когда и как вести клиента. Работа идёт, пока он включён. Как только появляется повторяемость — нужно делить зоны: кто отвечает за поток, кто ведёт сделки, кто контролирует результат.

В любой нише структура вырастает из трёх точек:
– откуда приходят клиенты,
– какие действия с ними происходят,
– кто управляет процессом.

Услуга с большим входящим потоком — администратор или координатор на первом плане.
Оптовая модель — в фокусе развитие базы и удержание.
Тендеры — аналитика, контроль сроков, точечные касания.

В каждом формате продаж есть опорные блоки. Именно через них проходит клиент, и именно они формируют выручку. Кто-то делает ставку на обработку входящего потока, кто-то — на развитие базы, кто-то — на проектную работу или тендеры. От выбора этих опор зависит, как выстроена структура и где будет основной контроль.

2. Из каких блоков состоит структура: роли, задачи, точки контроля

В любом отделе продаж есть набор ключевых функций. Не людей, а именно задач, которые нужно закрывать ежедневно: приём обращений, проведение сделок, контроль процесса, сопровождение, аналитика, управление. Эти функции формируют структуру. Когда каждая из них закреплена, отдел работает стабильно. Когда часть провисает — теряется выручка и управляемость.

2.1 Обработка входящего потока

Это первая функция, от которой зависит скорость реакции и качество первого касания. Клиент уже проявил интерес — важно не упустить этот момент и запустить его в процесс продаж.

Задачи блока:
– принять обращение с сайта, телефона, мессенджера, почты или маркетплейса
– зафиксировать данные: имя, контакт, интерес, источник
– задать уточняющие вопросы (если применимо)
– передать информацию следующему ответственному в цепочке

В этом месте клиент либо остаётся в поле внимания, либо уходит. Именно здесь формируется первое впечатление: быстро ли ответили, поняли ли суть запроса, оформили ли заявку корректно. Даже при сильных менеджерах продаж плохая приёмка обращений съедает конверсию.

Роли, которые могут выполнять эту функцию:
– администратор
– координатор
– оператор
– менеджер начального контакта
– в микроформате — сам владелец или основной менеджер

Важно, чтобы эта роль была выделена, понятна и повторяема. Если сегодня заявки принимает один человек, а завтра другой — сбивается ритм, теряется информация, снижается конверсия.

Точки контроля:
– все обращения зафиксированы в CRM
– данные клиента заполнены корректно
– статус установлен: «новый», «ожидает звонка» и т.п.
– заявки распределены без задержек
– есть отслеживание по скорости реакции (в идеале — SLA в минутах)

Особенности для разных форматов:
– в B2C важно быстро ответить и вызвать доверие — клиент выбирает эмоционально
– в услугах высокой конкуренции скорость и вежливость решают исход
– в B2B можно дополнительно квалифицировать клиента на этапе приёмки

Когда функция приёмки выделена в отдельный блок, отдел работает стабильнее: меньше провалов, выше конверсия из лида в диалог, проще контролировать загрузку.

2.2 Проведение сделки

Это центральная функция, на которой держится выручка. Именно здесь клиент проходит путь от интереса к решению: получает информацию, сравнивает, задаёт вопросы, принимает решение. От качества этого этапа зависит не только результат текущей сделки, но и вероятность повторных продаж.

Задачи блока:
– связаться с клиентом и зафиксировать первый контакт
– провести квалификацию: понять, кто клиент, зачем пришёл, что для него важно
– презентовать решение: продукт, выгоды, стоимость, условия
– отработать возражения, доработать предложение
– довести до согласия и подготовить сделку

В зависимости от модели продаж, блок может включать одно или несколько касаний: звонок, встречу, презентацию, счёт, договор. В B2C это может быть один звонок и оплата. В B2B — серия этапов с согласованиями, расчётами и переговорами. Чем сложнее цикл, тем больше логики и точек контроля требуется.

Роли, которые выполняют эту функцию:
– менеджер по продажам (универсальный или по направлению)
– пресейл (в сложных продуктах)
– аккаунт (в модели «Хантер и Фермер»)
– в микробизнесе — владелец или один менеджер на весь цикл

Важно понимать, в чём именно заключается задача менеджера на этом этапе. Продажа — это не просто переписка и отправка КП, а процесс управления вниманием и мотивацией клиента. У опытных продавцов это встроено в работу, у новичков — требует чёткого сценария и контроля.

Точки контроля:
– сколько касаний было до сделки
– есть ли зафиксированное КП, счёт или предложение
– понятен ли статус сделки и следующая задача
– видно ли в CRM, кто ведёт клиента и на каком он этапе
– есть ли контроль по срокам и реакции клиента

Особенности по форматам:
– в быстрых продажах важна точность и скорость, а не длинная аргументация
– в сложных услугах важно считывать мотивацию и подбирать формулировки
– в опте важны повторяемость, доверие и грамотное сопровождение

Если этот блок не закрыт системой, вся воронка провисает. Клиенты остаются в статусе «думает», теряются сделки, не хватает движения. Когда этап управляемый — его можно усиливать: учить, отслеживать, тестировать гипотезы.

2.3 Сопровождение клиента

Когда клиент сказал «да», задача отдела — довести сделку до результата и сохранить доверие. На этом этапе часто происходят потери: кто-то забывает отправить счёт, кто-то не следит за оплатой, кто-то не передал информацию в производство. Именно здесь возникают недовольства, срывы сроков и потери повторных продаж.

Задачи блока:
– согласование условий и сроков исполнения
– контроль за выполнением обязательств: доставка, запуск, поддержка
– взаимодействие с бухгалтерией, логистикой, техподдержкой
– информирование клиента о статусе
– сбор обратной связи и подготовка к повторным касаниям

Эта функция может быть встроена в работу менеджера, либо выделена в отдельную роль. Всё зависит от сложности продукта, длительности исполнения и уровня требований со стороны клиента. В проектах, опте и сфере услуг с этапным обслуживанием сопровождение — ключевой элемент доверия и стабильной выручки.

Роли, которые могут выполнять эту функцию:
– менеджер (если цикл короткий и задач немного)
– координатор / аккаунт / клиентский сервис
– в B2B — выделенный сотрудник по работе с клиентами

Главное — чтобы зона ответственности была понятна. Если никто не отслеживает оплату, статус доставки или передачу клиента в работу, возникают ошибки. Клиенту приходится самому напоминать и проверять. В итоге он уходит.

Точки контроля:
– все условия сделки зафиксированы и согласованы
– ответственное лицо внесено в CRM
– понятен статус исполнения (что уже сделано, что осталось)
– есть отметки об оплате, отгрузке, закрытии
– клиент получил обещанное и остался доволен

Особенности для разных форматов:
– в рознице и B2C сопровождение короткое, важно быстро закрыть вопрос
– в опте и дистрибуции важны логистика и повторяемость
– в проектных услугах — прозрачность, точные сроки, контроль поэтапно

Сопровождение — это не доп.опция, а часть воронки. Когда оно выстроено, клиент возвращается и рекомендует дает рекомендации другим покупателям (это очень сильный инструмент продажи). Когда его нет — даже хорошая сделка превращается в проблемную. Поэтому в структуре всегда должен быть человек или система, которая доводит всё до конца.

2.4 Контроль и аналитика

Продажи управляются цифрами. Аналитика позволяет понять, что работает, где провалы, какие действия дают результат. Это инструмент управления: показатели показывают картину (извините за тавтологию), помогают находить узкие места и принимать решения по делу.

Задачи блока:
– фиксация всех действий в CRM или таблицах
– сбор показателей: заявки, касания, конверсии, средний чек, цикл сделки
– контроль воронки: где теряются клиенты, кто тормозит процесс
– сравнение результатов по менеджерам, по периодам, по источникам
– подготовка отчётов для руководителя и собственника

Когда аналитика встроена в работу отдела, руководитель не тратит время на поиск ответов. Он видит, кто сколько отработал, где просела воронка, что влияет на план. Без очень сложно масштабировать команду, ставить цели или внедрять изменения.

Роли, которые могут выполнять эту функцию:
– руководитель (в небольшом отделе)
– аналитик или помощник РОПа
– CRM-система с автоматическими отчётами
– в микробизнесе — сам собственник с понятным шаблоном

Важно, чтобы контроль был встроен в процесс, а не делался «на коленке» раз в месяц. Даже простой дашборд или таблица дают понимание, как движется работа. Если менеджеры сами фиксируют сделки, а отчёты собираются автоматически — отдел начинает работать прозрачно.

Точки контроля:
– все обращения и сделки внесены в систему
– статус сделки понятен в любой момент
– воронка продаж отображается без ручной сборки
– показатели по каждому менеджеру обновляются регулярно
– есть опора на цифры при разборе проблем и планировании

Особенности по форматам:
– в рознице важна динамика потока и средний чек
– в услугах — конверсия из заявки в встречу
– в опте и тендерах — количество активных сделок, причины проигрыша

Аналитика — это зеркало отдела. Через неё видно, где рост, где потери, где пустая активность. Хороший РОП всегда работает с цифрами.

2.5 Управление командой и процессами

Управление — это связующее звено между всеми функциями отдела. Оно определяет режим работы, расставляет приоритеты, удерживает фокус команды на результате.

Задачи блока:
– постановка целей по выручке, активности, качеству
– распределение ролей, задач, ответственности
– контроль исполнения: личный, через CRM, по показателям
– проведение планёрок, разборов, обратной связи
– найм, ввод в работу, обучение и развитие сотрудников
– внедрение изменений: скрипты, воронки, сценарии, регламенты

Этот блок требует регулярности и дисциплины: утренние собрания, отчёты по итогам дня, встречи один на один, планирование на неделю, итоги месяца. Именно в этом ритме выстраивается управляемость.

Роли, которые выполняют эту функцию:
– руководитель отдела продаж
– собственник (в микроформате)
– коммерческий директор или руководитель направления (в крупной структуре)

Важно, чтобы управление не сводилось к роли «старшего менеджера». Руководитель отдела — человек, который видит всю систему, управляет её элементами и отвечает за результат.

Точки контроля:
– план по выручке и активности установлен и разбит по людям
– зона ответственности каждого участника зафиксирована
– в CRM видны задачи, статусы и следующая активность по сделкам
– есть регулярные встречи: планёрки, разборы, индивидуальные сессии
– найм и обучение идут по сценарию
– структура и процессы пересматриваются по мере роста

Особенности по форматам:
– в малом бизнесе управление часто совмещено с продажами — важно выделять отдельное время и инструменты
– в B2B управление требует больше внимания к воронке и этапам сделки
– в партнёрских и дистрибьюторских моделях фокус — на развитии сети и учёте обязательств

Без сильного управления отдел разбивается на отдельных людей. С управлением — работает как единый механизм. В этом блоке решается главный вопрос: будет ли выручка повторяемой и растущей, или каждый месяц начнётся с нуля.

Все функции в отделе связаны между собой: каждая запускает следующую. Если одна не работает — вся цепочка даёт сбой. Приём заявок, продажа, сопровождение, аналитика и управление — это не отдельные люди, а конкретные задачи, за которые кто-то должен отвечать. Когда структура построена по функциям, становится понятно, где провал, где перегрузка, что усиливать. Это позволяет нанимать не «просто менеджера», а человека под конкретный участок работы. Отсюда появляется масштабируемость, управляемость и прогнозируемый результат.

3. Как распределяются функции и зоны ответственности в отделе

Когда структура определена, следующая задача — распределить функции между участниками. Это переход от «людей в отделе» к структуре как управляемой системе.

В продажах зона ответственности — это не просто участок работы, а обязательство за результат: обработать, довести, закрыть, передать. Если функции не закреплены — они провисают. Клиенты теряются, сделки зависают, аналитика не ведётся, менеджеры перегружены и не понимают, где кончается их зона.

Как работает логика распределения

Функции в отделе связаны с движением клиента. Поэтому удобнее всего распределять ответственность по воронке. Смотрим, какие зоны есть:

Клиент пришёл — кто принял заявку
Начали работать — кто провёл сделку
Согласовали — кто довёл до оплаты
После сделки — кто отвечает за сопровождение
По итогам месяца — кто показывает цифры
Каждый день — кто настраивает темп и план

Если всё это делает один человек — функция всё равно должна быть названа. Неважно, сколько сотрудников в штате. Важно, чтобы каждая функция была закреплена, а не болталась «между всеми».

Принципы, на которых строится разделение

– Одна функция — один ответственный. Даже если человек совмещает несколько, ответственность за результат — только у него.

– Никаких «все отвечают». Это всегда значит, что никто не отвечает.

– Функции нельзя дублировать по решению. Если у двух человек есть право менять КП — рано или поздно клиент получит разные цифры.

– Функции делятся по точкам контакта. Кто берёт на входе, кто работает в середине, кто закрывает, кто анализирует, кто управляет.

Механизмы, как закрепить зоны

CRM
В системе каждая заявка, сделка, задача — закреплены за человеком.
Это исключает споры, ускоряет разбор, повышает контроль.
Таблица функций
Обычный документ, где по вертикали — список задач, по горизонтали — сотрудники.
В ячейках — «отвечает» / «участвует» / «контролирует».
Простой инструмент, который быстро показывает пробелы.
Регламент / чек-лист / сценарий
– Кто первым отвечает на входящий
– Кто и когда делает презентацию
– Кто выставляет счёт
– Кто сообщает клиенту о готовности
– Кто собирает отчёт по неделе

Если этого нет, каждый делает «по-своему». Когда есть — система начинает повторяться и масштабироваться.

Планёрки и контроль по зонам
Разбор должен идти не «что у тебя по клиентам», а:
– сколько входящих принял
– сколько дел довёл
– где застрял
– что не передал
– какие цифры видишь
Такой формат показывает, кто реально работает, а кто теряет управление.

Как распределять в зависимости от размера отдела

2–3 человека
Каждый совмещает несколько зон. Но:
– зоны всё равно должны быть названы
– желательно вести учёт в CRM
– можно обозначить условные смены: один сегодня принимает входящие, другой ведёт текущие

5–6 человек
Можно выделить:
– ответственного за входящий поток (весь вход идёт через него)
– основных менеджеров (ведут сделки)
– человека, кто занимается аналитикой (или помогает РОПу)
– руководителя или собственника, кто контролирует и расставляет фокус

10+ человек
Обязателен РОП.
Дальше — по специализации:
– отдельные роли на приём заявок
– менеджеры по направлениям
– координатор на сопровождение
– аналитик
– ассистент руководителя
Появляется возможность масштабировать — по зонам, по направлениям, по регионам.

Как проверить, правильно ли распределены зоны
– Есть ли на каждую функцию конкретный исполнитель
– Понимает ли он свою зону и свой результат
– Видно ли это в CRM / таблице / планёрке
– Можно ли по цифрам понять, как справляется
– Есть ли у него инструменты и полномочия на своей зоне

Когда функции распределены — у каждого есть свой участок, свой контроль, свои точки роста. Это не только снижает потери, но и снимает эмоциональную нагрузку: становится ясно, кто за что отвечает, где нужны изменения, кого усиливать. Именно это делает структуру рабочей.

4. Контроль и аналитика

Продажи управляются цифрами. Если их нет — руководитель ориентируется по ощущениям. Аналитика позволяет понять, что работает, где провалы, какие действия дают результат. Это не отчёты ради отчётов, а инструмент управления: показатели показывают картину, помогают находить узкие места и принимать решения по делу.

Когда аналитика встроена в работу отдела, руководитель не тратит время на догадки. Он видит, кто сколько отработал, где просела воронка, что влияет на план. Без этого нельзя масштабировать команду, ставить цели или внедрять изменения.

Аналитика — это зеркало отдела. Через неё видно, где рост, где потери, где пустая активность. Хороший РОП всегда работает с цифрами. Без них не бывает управляемой структуры и стабильной выручки.

5. Управление командой и процессами

Этот блок объединяет все элементы структуры в единую систему. Именно через управление задаются цели, распределяются задачи, устраняются перегрузки и выстраивается повторяемый результат. Оно касается всего: от планов и ритма дня до найма, обучения и контроля воронки. Даже в небольшой команде без управления отдел превращается в набор отдельных исполнителей. С управлением — становится командой с общей скоростью и направлением. Каждый элемент здесь отвечает за стабильную выручку и развитие.

5.1 Цель управления

Что это такое:
Цель управления в отделе продаж — обеспечить предсказуемый результат через действия людей и работу системы. Управление создаёт ритм, задаёт вектор, удерживает фокус команды на выручке и устраняет расфокусировку. Оно соединяет структуру с реальностью: план, исполнение, контроль, рост.

Что должно быть в этом блоке:
– понимание ключевых показателей (выручка, активность, качество сделок)
– ориентация всей команды на достижение этих показателей
– ясное разделение задач: кто, что и зачем делает
– регулярность — управление встроено в каждую неделю, а не включается эпизодически
– связь между действиями сотрудников и результатами бизнеса

Что с этим делать:
– сформулировать, какие цели важны на этом этапе бизнеса: рост выручки, снижение потерь, ускорение цикла
– разложить цели на конкретные задачи по каждому направлению
– привязать цели к цифрам — сколько нужно лидов, сколько сделок, какая конверсия
– обсудить цели с командой, закрепить их в CRM или общем рабочем пространстве
– вернуться к этим целям каждую неделю: на планёрке, на личной встрече, в итогах

Как проверить, что блок работает:
– сотрудники могут назвать цель на месяц или квартал
– задачи, которые выполняются, связаны с этой целью
– встречи и планёрки строятся вокруг текущих результатов и корректировок
– руководитель знает, где отклонение, и что делать, чтобы его устранить

5.2 Ключевые задачи управления

Что это такое:
Ключевые задачи управления — это конкретные действия, через которые реализуется цель. Без них управление остаётся формальностью. Через задачи руководитель удерживает структуру в рабочем состоянии: отслеживает результат, реагирует на сбои, усиливает сильные стороны и устраняет слабые.

Что входит в этот блок:

Постановка целей и планов: выручка, количество сделок, активность, качество.
Распределение ролей и задач: кто за что отвечает, какие зоны у каждого.
Контроль исполнения: через CRM, отчёты, встречи, воронку.
Проведение регулярных сессий: планёрки, индивидуальные встречи, разборы.
Найм и адаптация: сценарий ввода, период оценки, зона для роста.
Развитие сотрудников: обучение, стандарты, разборы, поддержка.
Актуализация процессов: скрипты, шаблоны, регламенты, сценарии.

Управление живёт в рутине. Именно регулярные задачи делают отдел предсказуемым. Если они выполняются эпизодически, структура даёт сбой.

Что с этим делать:
– Выписать все управленческие задачи и распределить по неделе
– Создать шаблоны: для планёрок, для индивидуальных встреч, для контроля CRM
– Привязать задачи к целям: что нужно делать, чтобы их достигать
– Делегировать часть задач, если есть помощник или старший менеджер
– Регулярно пересматривать задачи по мере роста команды и изменений в продукте

Как понять, что блок работает:
– каждый день недели закреплён за конкретными управленческими действиями
– руководитель не тратит время на ручной контроль, есть система
– команда знает, когда будут встречи, что обсуждается, какие точки контроля
– задачи в CRM, документы и отчёты не отстают от реальности

5.3 Форматы работы руководителя

Что это такое:
Формат — это способ, с помощью которого руководитель взаимодействует с командой. Не разовые разговоры и не контроль по настроению, а чёткий ритм: когда, как и зачем происходят встречи, постановка задач, обратная связь. Формат задаёт темп, удерживает фокус на главном и формирует устойчивое поведение команды.

Что входит в этот блок:
– Планёрки: ежедневные или еженедельные встречи на 15–30 минут, где обсуждается текущая загрузка, приоритеты, потенциальные риски
– Разборы сделок: точечный просмотр воронки, стадий, касаний по ключевым клиентам
– Индивидуальные встречи: регулярные 1:1 — для обсуждения прогресса, целей, поддержки, фокуса
– Операционные сессии: обсуждение отчётов, анализа показателей, оценки ритма и эффективности
– Рабочие группы: запуск изменений, улучшений, скриптов и регламентов
– Чек-ин и чек-аут практики: короткие точки входа и выхода из рабочей недели (например, пятничные итоги)

Что с этим делать:
– Сформировать шаблон управленческой недели: какие встречи и действия повторяются
– Прописать цели каждой встречи: зачем она проводится, что должно быть на выходе
– Установить расписание: чтобы встречи не переносились, не сбивались и не зависели от загрузки
– Поставить напоминания и шаблоны в календарь, CRM или таск-трекер
– Отследить, что все участники знают, когда и в каком формате будет общение

Как понять, что блок работает:
– команда ждёт встреч, а не избегает их
– после встречи появляется результат: решение, новая задача, зафиксированное изменение
– руководитель не «гасит пожары», а управляет процессом
– структура недели предсказуема: есть ритм, фокус и эффект от общения

5.4 Зона ответственности роли

Что это такое:
Зона ответственности — это конкретный объём задач, за которые отвечает управленец. В отделе продаж это не позиция «старший», а роль, через которую проходит план, контроль, команда и результат. Если зона оформлена, руководитель действует по структуре, а не закрывает за других то, что выпало из системы.

Что входит в эту зону:
– планирование: постановка целей, разбивка на этапы, согласование по направлениям
– постановка задач: кому, что, когда, с каким результатом
– контроль выполнения: в CRM, на встречах, в документах
– управление воронкой: по людям, по сделкам, по каналам
– разбор отклонений: где провал, что корректировать, что усиливать
– найм и ввод в работу новых сотрудников
– регулярное обучение и поддержка
– развитие структуры: обновление схем, процессов, стандартов
– связь с другими отделами: маркетинг, логистика, финансы, сервис

Что с этим делать:
– Описать зону ответственности письменно — для себя, собственника и команды
– Проверить, где есть дублирование или провалы: за что сейчас отвечает никто
– Убрать лишнее, что съедает внимание и не влияет на результат
– Встроить регулярные точки контроля: по задачам, людям, сделкам, процессам
– При росте команды — делегировать часть задач: аналитика, обучение, контроль качества

Как понять, что блок работает:
– руководитель точно знает, за что он отвечает и за что спрашивает с других
– зона ответственности не зависит от настроения и аврала
– задачи, цели и контроль двигаются через управленца, а не мимо него
– сотрудники видят в нём точку сбора, а не просто помощника или контролёра

5.5 Точки контроля

Что это такое:
Точки контроля — это конкретные элементы, по которым руководитель оценивает работу отдела. Они позволяют держать ритм, видеть отклонения, быстро находить причины просадок и принимать решения. Контроль — это не наблюдение, а система обратной связи, встроенная в действия, цифры и коммуникации.

Что входит в этот блок:
– План по выручке и активности: установлен на период, разбит по направлениям и людям
– Зоны ответственности закреплены: в CRM, в регламентах, в обсуждениях
– Воронка актуальна: статусы, суммы, этапы — всё соответствует реальности
– Задачи в CRM или таск-трекере: чёткие, с дедлайнами, в связке со сделками
– Регулярные встречи: проходят по графику, с фиксируемыми результатами
– Фиксация решений: что сделано, кто отвечает, к какому сроку
– Контроль по SLA: время реакции на лиды, длительность этапов, скорость закрытия

Что с этим делать:
– Определить список контрольных точек: по воронке, действиям, загрузке, коммуникациям
– Зафиксировать, где и как они проверяются: CRM, отчёт, планёрка, таблица
– Обновлять статус этих точек регулярно: ежедневно, еженедельно, по итогам месяца
– Подключить помощника, аналитика или автоматизацию для поддержки точек
– Выносить отклонения в отдельный разбор: обсуждать на встречах, искать причины и действия

Как понять, что блок работает:
– руководитель может в любой момент показать текущую картину по сделкам и задачам
– воронка не расходится с реальностью — цифры совпадают с ощущениями
– отклонения фиксируются и обсуждаются, а не игнорируются
– сотрудники понимают, что именно оценивается, и не боятся этого
– контроль воспринимается как помощь, а не как вмешательство

5.6 Особенности в разных типах бизнеса

Что это такое:
Каждая модель продаж диктует свои требования к управлению. От формата зависит, как строится команда, как выставляются приоритеты, сколько внимания требует каждая функция. Универсальных решений нет — управление должно учитывать специфику. Важно не дублировать чужую схему, а выстроить свою, исходя из продукта, цикла сделки и роли руководителя в компании.

Что учитывать при настройке:
– длительность сделки и число касаний
– источник заявок и объём входящего потока
– роль клиента в процессе принятия решений
– участие руководителя в операционке
– повторяемость и стандартизированность действий
– количество людей в команде и возможность делегирования

Форматы и их особенности:

1. Микро- и малый бизнес (2–5 человек):
– управление часто совмещено с продажами
– нужно выделять отдельное время и инструменты под управленческие функции
– фиксация задач в CRM и планёрки дают предсказуемость
– главный приоритет — скорость реакции и удержание фокуса

2. B2B и проектные продажи:
– акцент на управлении воронкой, сроками, этапами сделки
– требуется больше аналитики, документации и синхронизации между участниками
– важно отслеживать прогресс не только по количеству, но и по качеству касаний
– регулярные разборы этапов дают максимальный эффект

3. Оптовые и дистрибуционные модели:
– важен контроль на стороне клиента: логистика, условия, остатки, графики
– нужно выстраивать управление повторными касаниями и предсказуемостью отгрузок
– роли часто разделены по зонам (регион, сегмент, партнёрство)
– упор на отчётность, документооборот, синхронизацию со складом и логистикой

4. Услуги с высокой конкуренцией и входящим потоком:
– управление строится вокруг скорости и качества реакции
– задачи руководителя — организовать точку приёма, стандартизировать ответы, контролировать выполнение
– важны планёрки на коротком цикле и быстрая корректировка

Что с этим делать:
– определить тип модели, в которой работает отдел
– собрать требования к управлению: ритм, контроль, зоны риска
– настроить работу руководителя с учётом особенностей: ролевое распределение, фокус на нужные этапы
– пересматривать формат управления при масштабировании или смене модели

Как понять, что блок работает:
– система управления отражает реальность, а не скопирована из чужого шаблона
– руководитель не перегружен, но контролирует ключевые зоны
– отдел показывает рост без перегрева: показатели стабильны, люди понимают процесс
– корректировки происходят осмысленно, а не по интуиции

Управление связывает все части отдела в единую систему. Через него проходит выручка, планирование, контроль, развитие. Оно задаёт ритм, определяет фокус и формирует поведение команды.

Каждый элемент — цели, задачи, встречи, контроль, обучение — встроен в работу и закреплён за ролью. Руководитель действует по структуре: управляет не людьми, а показателями, процессами и результатами.

Когда управление оформлено и встроено в ритм недели, отдел начинает работать предсказуемо. Видно, что происходит в каждой точке: по сделкам, по людям, по цифрам. Это создаёт основу для роста — по объёму, качеству и скорости.

Управление — это точка, из которой запускается развитие. Через неё усиливаются роли, ускоряются процессы и формируется стабильная выручка.

6. Схема отдела продаж с обязанностями

Схема показывает не только структуру, но и движение клиента внутри отдела. Она фиксирует, какие функции закрыты, кто за что отвечает и как распределяются задачи между ролями. Это практичный инструмент: он помогает наглядно видеть слабые зоны, устранять дублирование, оптимизировать ритм работы. Через схему проще вводить новых сотрудников, управлять процессами и масштабировать отдел. В каждом блоке важно не просто указать должности, а показать, как идёт передача клиента и кто влияет на результат.

6.1 Этап 1. Входящий поток: кто принимает, что фиксирует, как передаёт

Первый этап — это точка входа клиента в компанию. Здесь происходит приём обращения, квалификация и передача в работу. Чем быстрее и точнее сработает команда на входе, тем выше конверсия в контакт и сделку. Важно, чтобы на этом этапе не было пробелов: каждый новый лид имеет ответственного, все обращения фиксируются, каждый клиент передаётся в работу.

Что включает этот этап:
– Приём заявки: с сайта, мессенджера, телефона, email, маркетплейса
– Проверка полноты информации
– Фиксация в CRM: контакт, интерес, источник
– Присвоение ответственного менеджера
– Обратная связь клиенту (если нужно: сообщение, звонок, уточнение)

Роли:
– Администратор / координатор / оператор
– В малом бизнесе — сам менеджер или владелец
– В автоматизированной модели — бот, форма, интеграция с CRM

Точки контроля:
– Все обращения зафиксированы
– Нет заявок без статуса
– Ответственный назначен
– Время реакции соответствует внутренним стандартам
– Есть сценарий приёма и первичной обработки

Визуальная схема этапа 1: Входящий поток

[Клиент] 
   ↓
[Форма на сайте / звонок / мессенджер]
   ↓
[Приём: администратор / оператор / бот]
   ↓
[Фиксация: CRM → контакт, запрос, источник]
   ↓
[Назначение менеджера / передача в работу]

Эта часть схемы работает как фильтр: кто прошёл — попадает в воронку. Кто отсеян — уходит без взаимодействия. Чтобы структура не теряла выручку, этап входа должен быть оформлен в чёткую цепочку: от касания до передачи. Схема помогает увидеть, где происходят сбои, и кому принадлежит ответственность за первичное взаимодействие.

6.2 Этап 2. Работа с клиентом: как устроен процесс продажи внутри отдела

Это основной этап, где клиент принимает решение. Здесь формируется ценность, происходит общение, предложение, согласование условий. В структуре важно понимать, кто отвечает за ведение сделки, как контролируются статусы и на каких этапах принимаются ключевые решения. Этот этап требует чёткого сценария и распределения задач: от квалификации до закрытия.

Что включает этот этап:
– Первый контакт с клиентом
– Квалификация: что нужно, сроки, бюджет, мотивация
– Подготовка и отправка предложения
– Ведение диалога: встречи, звонки, сообщения
– Отработка вопросов, согласование условий
– Финализация: счёт, договор, решение о покупке

Роли:
– Менеджер по продажам
– В некоторых моделях — пресейл (первая коммуникация) и аккаунт (ведение)
– В малом бизнесе — универсальный менеджер или сам владелец

Точки контроля:
– Каждая сделка имеет ответственного
– В CRM зафиксирован статус и следующая задача
– Есть шаблоны предложений, КП, скриптов
– Контакт с клиентом происходит по сценарию
– Сделки двигаются по этапам без «зависаний»

Визуальная схема этапа 2: Работа с клиентом

[Менеджер по продажам]
   ↓
[Квалификация клиента]
   ↓
[Предложение / КП / презентация]
   ↓
[Переговоры / касания / вопросы]
   ↓
[Согласование условий]
   ↓
[Решение: переход к сделке или отказ]

Задача этого этапа — не просто поговорить, а провести клиента через ключевые точки: от интереса к соглашению. Если этап управляется вручную и без структуры, сделки зависают, сроки затягиваются, конверсия падает. Схема помогает руководителю увидеть, где теряется скорость, какие роли перегружены, и как выстроить управление сделками.

6.3 Этап 3. Сопровождение сделки: передача, исполнение, контроль

После согласия клиента важно организовать выполнение обязательств: передать задачу, обеспечить исполнение, довести до результата. Здесь закладывается опыт клиента — и именно он влияет на вероятность повторных продаж. Структурно этап включает передачу информации, контроль исполнения и обратную связь. Даже при отличных продажах слабое сопровождение разрушает лояльность и доверие.

Что включает этот этап:
– Передача клиента в исполнение или логистику
– Контроль статуса: доставка, запуск, выполнение
– Документы: закрытие, акты, бухгалтерия
– Информирование клиента о ходе работ
– Поддержка и решение возникающих вопросов

Роли:
– Координатор, аккаунт-менеджер, клиентский сервис
– В малом бизнесе — менеджер или сам собственник
– В B2B — выделенный специалист по сопровождению

Точки контроля:
– Понятно, кто отвечает за клиента после сделки
– Есть сценарий передачи: чек-лист, инструкция, задача в CRM
– Все документы оформляются и отправляются вовремя
– Клиент в курсе: что, когда и от кого он получит
– Руководитель видит статус по каждому исполнению

Визуальная схема этапа 3: Сопровождение

[Закрытие сделки]
   ↓
[Передача: менеджер → координатор / аккаунт]
   ↓
[Контроль исполнения: логистика / выполнение / услуги]
   ↓
[Обратная связь клиенту: статус / уточнение / поддержка]
   ↓
[Завершение: документы, подтверждение, финал]

Если схема оформлена — клиент получает чёткую коммуникацию, команда знает, кто отвечает, а руководитель контролирует статус по каждому заказу. Это не дополнение, а полноценная зона, которая влияет на повторные продажи, рекомендации и общий уровень доверия к бизнесу.

6.4 Этап 4. Контроль и аналитика: как выстроена обратная связь по воронке

Этот этап позволяет видеть, как работает структура в реальности. Через аналитику и точки контроля руководитель понимает, где теряются клиенты, какие действия дают результат, кто перегружен, а где провал. Сильная аналитика встроена в процесс — без отдельной отчётности, без ручного сбора данных. Всё фиксируется в момент действия, а не постфактум.

Что включает этот этап:
– Фиксация ключевых действий в CRM: статус, касание, результат
– Сбор показателей: лиды, конверсии, сделки, средний чек
– Отчёты: по менеджерам, по источникам, по этапам воронки
– Визуализация данных: таблицы, графики, дашборды
– Обратная связь: встречи по итогам недели, причины отклонений, корректировки

Роли:
– Руководитель отдела
– Аналитик или помощник (при наличии)
– В малом бизнесе — сам собственник

Точки контроля:
– CRM отражает актуальный статус по каждой сделке
– Есть регулярный отчёт по ключевым метрикам
– Данные используются для встреч, не просто копятся
– Видны провалы по воронке и перегрузка по менеджерам
– Решения принимаются на основе цифр, а не ощущений

Визуальная схема этапа 4: Контроль и аналитика

[CRM / система учёта]
   ↓
[Автоматическая фиксация действий: звонки, задачи, статусы]
   ↓
[Сбор показателей: воронка / выручка / активность]
   ↓
[Отчёты и визуализация: дашборды / таблицы / графики]
   ↓
[Решения: корректировки / планирование / обратная связь]

Когда аналитика встроена в процесс, отдел управляется на основе фактов. Это позволяет не просто разбираться в прошлом, а принимать решения по текущей ситуации: кого усиливать, где перегрузка, что тормозит сделки. Такой контроль создаёт точку опоры для руководителя и делает рост прогнозируемым.

6.5 Этап 5. Управление: как руководитель связан со всеми элементами

Руководитель — это центр системы. Он соединяет все этапы: входящий поток, продажи, сопровождение, аналитику. Его задача — не просто контролировать, а обеспечивать ритм, приоритеты, развитие и стабильность. Через него проходят решения, корректировки и развитие команды. Чем яснее его зона, тем быстрее работают процессы и меньше сбоев на стыках.

Что включает этот этап:
– Постановка целей: по выручке, активности, качеству сделок
– Распределение ролей и задач
– Контроль выполнения по CRM и фактам
– Регулярные встречи: планёрки, индивидуальные сессии, разборы
– Найм, адаптация, обучение
– Обновление структуры, скриптов, процессов
– Взаимодействие с другими отделами: маркетинг, логистика, финансы

Роли:
– Руководитель отдела продаж
– Коммерческий директор (в средней компании)
– Собственник (в микробизнесе)

Точки контроля:
– План на месяц / квартал по каждому направлению
– Расписание встреч и внутренних точек управления
– Отчётность и обратная связь по ключевым зонам
– Движение по воронке и выполнение задач по людям
– Актуализация процессов — не разовая, а системная

Визуальная схема этапа 5: Управление

                              [Руководитель]
                                     ↓
 ┌─────────────┬────────────┬─────────────┬────────────┐
 │ Входящий    │ Продажа    │Сопровождение│ Аналитика  │
 │ поток       │            │             │            │
 └─────────────┴────────────┴─────────────┴────────────┘
                 ↑   общие задачи, встречи, контроль   ↑
                         ↓      план, цели, развитие     ↓
                             [Команда / Структура]
ё

Управление не добавляется в конце — оно встроено во все этапы. Когда руководитель связан с каждым блоком, он управляет скоростью, качеством и направлением движения. Это позволяет удерживать результат, видеть слабые зоны и масштабировать систему без сбоев.

Схема отдела — это не изображение, а инструмент. Она показывает, как клиент проходит внутри структуры: от первого обращения до завершения сделки. Через неё видны функции, роли, точки контроля и перегрузки.

Каждый этап — приём заявки, продажа, сопровождение, аналитика, управление — оформлен в понятную зону ответственности. Это упрощает найм, адаптацию, постановку задач и контроль.

Схема помогает не только наладить текущую работу, но и подготовить отдел к росту. Когда структура оформлена визуально, управлять проще, а принимать решения — быстрее.

7. Варианты структуры под бизнес: B2C, B2B, опт, партнёрка, тендеры

Структура отдела продаж всегда подстраивается под модель монетизации. Кто-то работает на входящем потоке, кто-то строит продажи через партнёров или тендеры. Чтобы система давала результат, она должна учитывать логику сделки: откуда приходит клиент, сколько времени нужно на решение, кто влияет на выбор. В этом блоке разобраны пять распространённых форматов — с опорой на скорость, роли и ключевые зоны. Каждая модель требует своего распределения задач и контроля, и на этом строится рабочая структура отдела.

Структура отдела продаж — схемы для B2C, B2B, опта и партнёрских моделей

7.1 B2C-форматы: короткий цикл и высокая плотность касаний

В B2C-продажах структура строится вокруг потока входящих обращений и быстрой обработки. Клиент принимает решение за одно-два касания — значит, ключевая зона в структуре отдела продаж здесь — первая линия. Она отвечает за скорость ответа, внятность предложения и уверенность в процессе.

Ключевые блоки:

– Администратор / координатор — принимает входящие заявки, уточняет запрос, передаёт дальше или фиксирует бронирование
– Менеджер по продажам — выясняет потребности, аргументирует выгоды, доводит до оплаты
– Поддержка / сопровождение — отвечает на уточняющие вопросы, контролирует документы, помогает на этапе оплаты или получения
– Руководитель — следит за скоростью реакции, конверсией и загрузкой команды

Зоны ответственности:

– Быстрое касание (до 15 минут с момента обращения)
– Простая и понятная презентация продукта
– Ответы на частые возражения (например, «надо подумать», «хочу посоветоваться»)
– Чёткий сценарий от первого вопроса до оплаты
– Контроль закрытия и возвратов (если применимо)

Примеры форматов:

– Образовательные курсы, онлайн-запись, салоны, студии, B2C-услуги
– Простые продукты до 20–30 тыс. руб. со стандартной упаковкой
– Разовые покупки или короткий цикл повторных продаж

Как выглядит структура:

[Администратор / Координатор]
         ↓
[Менеджер по продажам]
         ↓
[Поддержка / Операторы]
         ↓
[Клиент → Оплата / Получение услуги]

В B2C не важна глубина касания, важен ритм и скорость. Здесь результат строится на количестве: чем быстрее и чётче команда работает с потоком — тем выше выручка. Именно поэтому структура должна обеспечивать плотный контакт, чёткие роли и контроль реакции на каждом этапе.

7.2 B2B-услуги: входящий поток, скорость и доверие

В B2B-услугах продажи идут через входящий поток и диалог. Клиент сам ищет решение, сравнивает предложения и выбирает того, кому доверяет. Цикл сделки дольше, чем в B2C, и часто включает несколько лиц, принимающих решение. Здесь структура отдела строится вокруг обработки запроса, квалификации лида и точечной работы с интересом.

Ключевые блоки:

– Менеджер по первичным обращениям — быстро принимает заявку, выясняет суть запроса, определяет уровень клиента
– Ведущий менеджер / аккаунт-менеджер — проводит квалификацию, показывает экспертность, презентует решение, собирает вводные
– Коммерческий руководитель — участвует в переговорах, закрепляет доверие, помогает закрыть сделку
– Сопровождение — отвечает за документы, контроль оплаты, ввод в работу

Зоны ответственности:

– Квалификация и разбор задачи клиента
– Презентация ценности и кейсов
– Быстрая и гибкая реакция на уточнения
– Согласование коммерческого предложения
– Поддержка на этапе подписания и запуска

Примеры форматов:

– B2B-маркетинг, консалтинг, IT, внедрение CRM, сервисные решения
– Услуги с кастомной упаковкой под клиента
– Цикл сделки от 5 до 30 дней, чек от 10 000 ₽ до нескольких млн

Как выглядит структура:

[Менеджер входящего потока]
         ↓
[Ведущий менеджер / Аккаунт]
         ↓
[Коммерческий руководитель]
         ↓
[Клиент → Согласование / Подписание / Запуск]

В B2B важно не просто закрыть сделку, а показать экспертность и управляемость процесса. Когда в структуре есть роли под каждый этап — от первого касания до сопровождения — это создаёт уверенность у клиента и сокращает цикл продажи. Структура должна обеспечить плотный контакт, отслеживание статуса и персональный подход.

7.3 Оптовые продажи: повторные сделки и развитие клиентской базы

В оптовом бизнесе ключевая задача — удержание клиента и рост объёма закупок. Первая сделка важна, но выручка строится на регулярных повторениях. Структура отдела здесь работает на расширение базы, оживление старых клиентов и планомерную работу с активной воронкой. В этой модели нет случайных звонков — каждый контакт встроен в цикл.

Ключевые блоки:

– Менеджер по развитию базы — ведёт поиск, актуализирует контакты, сегментирует потенциальных клиентов
– Аккаунт-менеджер / Менеджер по работе с клиентами — строит отношения, принимает заказы, напоминает о повторных закупках
– Руководитель направления / коммерческий директор — управляет переговорами по крупным клиентам и условиям
– Клиентский сервис / логистика — следит за сроками, доставкой и обратной связью

Зоны ответственности:

– Актуализация и ведение клиентской базы
– Планирование повторных касаний и предложений
– Отслеживание ритма закупок и сроков поставок
– Контроль активности и удержания клиентов
– Работа с дебиторкой, логистикой, условиями

Примеры форматов:

– Производственные компании, поставки материалов, торговые марки
– Закупки по регулярному графику, тендеры у дистрибьюторов
– Работа с десятками или сотнями клиентов одновременно

Как выглядит структура:

[Менеджер по развитию базы]
         ↓
[Менеджер по работе с клиентами]
         ↓
[Коммерческий директор / Руководитель направления]
         ↓
[Клиент → Повторные закупки / Доставка / Работа с рекламациями]

Эта структура должна обеспечивать не просто продажи, а предсказуемый поток заказов. Чем точнее система сегментирует базу и планирует касания, тем выше загрузка команды и стабильность выручки. Вся логика строится вокруг удержания: кто удерживает, с кем как работают, как оценивается активность.

7.4 Партнёрские модели и дистрибуция: зоны ответственности и каналы

В партнёрских продажах задача отдела — не продавать напрямую, а выстраивать систему, в которой партнёры продают. Это требует другой логики: структура должна покрывать привлечение, активацию и поддержку партнёров. В фокусе — масштаб, контроль условий и стабильность по каналам.

Ключевые блоки:

– Менеджер по привлечению партнёров — ищет и квалифицирует потенциальных представителей, отвечает за воронку подключения
– Координатор партнёрской сети — сопровождает партнёров, отвечает на запросы, помогает продавать
– Менеджер по обучению / запуску — адаптирует новых, проводит ввод в продукт, следит за внедрением процессов
– Руководитель партнёрского канала — управляет метриками, зонами, планами по регионам

Зоны ответственности:

– Запуск новых партнёров и покрытие регионов
– Поддержка и стимулирование активности
– Проведение обучения и внедрение стандартов
– Аналитика по каналам и контроль KPI
– Работа с договорами, условиями, логистикой

Примеры форматов:

– Франшизы, дистрибуция, агентские модели
– Оборудование, товары с техническим внедрением, SaaS
– Географически распределённая сеть партнёров

Как выглядит структура:

[Менеджер по привлечению]
         ↓
[Менеджер запуска / обучения]
         ↓
[Координатор партнёров]
         ↓
[Руководитель партнёрского канала]
         ↓
[Партнёр → Продаёт / Запускает / Сдаёт отчётность]

Здесь структура отвечает не за конечную сделку, а за производительность сети. Важно, чтобы на каждом этапе был человек, который доведёт партнёра до результата: от первого касания до стабильной активности. Контроль, обучение и поддержка — ключевые зоны в этой модели.

7.5 Тендеры и проектные продажи: аналитика, сроки и документация

В тендерах и проектных продажах цикл длинный, ставка высокая, и на результат влияет точность. Здесь важны не скорость и количество, а контроль сроков, проработка деталей и работа с документацией. Структура отдела выстраивается вокруг аналитики, управления стадиями и распределения ответственности за каждый этап.

Ключевые блоки:

– Аналитик / тендер-менеджер — ищет релевантные тендеры, анализирует условия, отвечает за подачу
– Менеджер по проектным продажам — ведёт коммуникацию, готовит предложения, проводит презентации
– Эксперт / техспециалист — помогает формировать решение, отвечает на технические вопросы
– Коммерческий руководитель / финалист — участвует в переговорах, согласует финальные условия

Зоны ответственности:

– Мониторинг тендеров и отбор подходящих
– Сбор документов, контроль сроков подачи
– Формирование коммерческого и технического предложения
– Работа с возражениями и корректировка условий
– Подписание контракта и передача в исполнение

Примеры форматов:

– Госзакупки, строительные проекты, инженерные решения
– B2B-поставки с адаптацией под ТЗ
– Сделки от 200 тыс. до 100+ млн ₽, цикл 1–6 месяцев

Как выглядит структура:

[Аналитик / Тендер-менеджер]
         ↓
[Менеджер проектных продаж]
         ↓
[Технический специалист / Эксперт]
         ↓
[Коммерческий руководитель]
         ↓
[Клиент → Подписание / Реализация проекта]

В этой модели структура работает как механизм управления сложной сделкой. Каждая роль нужна для прохождения конкретного этапа, от сбора данных до коммерческого финала. Чем яснее распределены зоны — тем меньше срывов и потерь. Структура даёт контроль, прозрачность и опору в переговорах.

7.6 Выбор структуры: как адаптировать под бизнес и цели

Универсальной схемы не существует — структура отдела продаж должна отражать способ зарабатывания денег в конкретной компании. Кто-то работает через входящие заявки, кто-то строит партнёрскую сеть, кто-то продаёт через тендеры. Задача руководителя — выбрать формат, который поддерживает рост и позволяет управлять результатом.

Что влияет на выбор:

– Тип сделки — короткий цикл или долгий процесс с переговорами
– Источник лидов — реклама, входящие, база, партнёры
– Средний чек и маржинальность — что выгоднее масштабировать
– Ресурсы — сколько людей, какой бюджет, какие компетенции
– Планы по росту — стабильный поток или масштабирование

Алгоритм подбора структуры:

Определи модель продаж: B2C, B2B, опт, тендеры, партнёрка
Разложите путь клиента: от первого контакта до оплаты
Определите, кто и за что отвечает на каждом этапе
Проверьте, хватает ли ролей и контроля
Определите узкие места — где теряются клиенты и выручка
Закройте эти зоны ролями, задачами и метриками

Формула:

структура = способ зарабатывать × способ управлять

Что даёт правильная структура:

– Прозрачный процесс — видно, что происходит с клиентом
– Стабильность — выручка не зависит от конкретных людей
– Рост — можно масштабировать без перегрузки
– Контроль — видно, где сбои и что улучшить

Структура — это не формальность. Это схема, по которой движется клиент и работает команда. Чем точнее вы её соберёте, тем выше будет управляемость, стабильность и масштаб.

8. Как управлять структурой: контроль, метрики, развитие

Структура — это не только схема ролей, но и механизм постоянного управления. После запуска важно следить, как она работает в реальности: где срываются этапы, что перегружено, какие зоны требуют усиления. Этот блок — про инструменты, через которые руководитель управляет отделом как системой: от ежедневного контроля до стратегических изменений.

8.1 Ежедневный контроль: что отслеживать и как быстро реагировать

Чтобы структура отдела действительно управляла продажами, нужен ежедневный ритм контроля. Речь не про тотальный надзор, а про систему коротких проверок, которые показывают, где срывается процесс и куда направить внимание. Четкий контроль помогает держать темп и позволяет быстро восстанавливать результат в случае ослабления.

Что смотреть каждый день:

– Входящий поток — сколько заявок пришло, кто их принял, есть ли зависшие
– Активность по базе — сколько контактов сделали менеджеры, кто просел
– Сделки в воронке — на каких этапах накопилось, где залипли клиенты
– Обратная связь от клиентов — жалобы, непонятные статусы, повторные обращения
– Новые задачи и инициативы — что появилось, кому поручено, есть ли движение

Форматы контроля:

– Короткий утренний отчёт в чат (формат: заявки — активность — сделки — проблемные зоны)
– Проверка в CRM — 10 минут глазами руководителя: всё ли отработано по этапам, кто не двигал сделку
– Обратная связь от менеджеров — где завис клиент, на чём тормозят

Признаки сбоя структуры:

– Менеджеры пересекаются по задачам и не понимают, кто за что отвечает
– Входящие зависают дольше, чем допустимо
– Клиенты «теряются» в воронке — нет следующего шага
– Возникает ручное дублирование или хаотичное общение

Как реагировать:

– Быстро обозначить зону сбоя
– Вернуть ответственность в нужный блок (роль, этап, менеджер)
– Отметить, где CRM не подсказывает или не контролирует
– Закрепить наблюдение — внести в регламент или шаблон контроля

Структура работает, пока вы видите, где она сбилась. Ежедневный контроль — это как диагностика системы: не мешает работать, но быстро показывает сбои. Именно в таких точках управленец держит темп и не теряет выручку.

8.2 Метрики по ролям: показатели эффективности для каждой зоны

Каждая роль в отделе продаж создаёт результат — но разный. Кто-то отвечает за количество, кто-то за скорость, кто-то за качество. Чтобы структура работала, важно задать метрики не по команде в целом, а по каждому блоку. Тогда видно, где узкое место, кто справляется, а где нужна замена или обучение.

Что отслеживается в типовых ролях:

– Входящий поток (диспетчер, координатор):
— скорость ответа
— % дозвона/реакции в первые 15 минут
— доля переданных заявок без потерь

– Менеджер по продажам:
— количество контактов в день
— конверсия из лида в сделку
— средний чек / валовая маржа
— % выполнения плана

– Аккаунт-менеджер:
— % повторных продаж
— удержание клиента
— скорость реакции на запросы
— уровень удовлетворённости

– Руководитель:
— выполнение общего плана
— стабильность воронки
— эффективность команды (выручка/1 менеджер)
— текучесть, количество обученных и введённых сотрудников

Как задавать метрики:

Привязка к задаче роли (что должен обеспечить)
Простой формат контроля (чек, CRM, Excel, дашборд)
Граница нормы: минимум и желаемое
Периодичность — за день, неделю, месяц

Формула:

Метрика = действие + результат + период + цель

Пример: «10 новых исходящих контактов в день с конверсией не ниже 15% за неделю».

Когда метрика привязана к роли, у сотрудника появляется чёткий фокус. Когда все роли измеримы — структура становится управляемой. Ты не просто смотришь на выручку, ты понимаешь, какая её часть формируется каждым блоком.

8.3 Планёрки и встречи: как управлять фокусом команды

Планёрки — это инструмент не для контроля, а для синхронизации. Через встречи команда видит общую цель, чувствует темп и получает обратную связь. Правильно встроенные форматы планёрок позволяют поддерживать структуру в рабочем состоянии: каждый знает, за что отвечает и где сейчас находится в процессе.

Какие встречи работают:

– Утренние короткие 5–10 минут
— Что в фокусе дня?
— Есть ли сложности или приоритеты?
— Кто за что отвечает?

– Еженедельные срезы
— Цифры по воронке, активности, задачам
— Где просадка?
— Какие решения принимаем?

– 1-на-1 с менеджерами
— Индивидуальные планы
— Обратная связь
— Зоны роста и узкие места

– Стратегические сессии с руководством
— Где структура не тянет?
— Какие зоны перегружены?
— Что меняем в логике или связях?

Как избежать формальности:

– Фиксируй план и итоги письменно
– Договаривайтесь на действия, а не на обсуждения
– Используй CRM-данные как основу разговора
– Показывай влияние: “Вот это решили — вот что изменилось”

Планёрки не обязаны быть длинными. Они обязаны быть полезными. Если ты регулярно выносишь на обсуждение реальные цифры и задачи, структура становится живой: реагирует на изменения, укрепляется и даёт результат.

8.4 Адаптация структуры: когда и как её пересматривать

Структура не статична. Бизнес растёт, продукт меняется, появляется новая воронка или формат продаж — и то, что работало полгода назад, уже перегружено или тормозит результат. Важно уметь замечать эти изменения и пересобирать структуру до того, как начнёт падать выручка.

Сигналы, что структура требует адаптации:

– Заявки обрабатываются с задержками, хотя менеджеры «загружены»
– Клиенты переходят между ролями хаотично
– Руководителю приходится подменять сотрудников
– CRM-воронка перестала соответствовать процессу
– Новые продукты или сегменты не встраиваются в текущую логику

Когда стоит пересматривать:

– Изменился цикл сделки (стал длиннее/короче)
– Появился новый канал привлечения
– Возникла новая точка входа (чат, партнёр, маркетплейс)
– Увеличилось количество менеджеров
– Выросла нагрузка на одного человека
– Появился повод для делегирования части функций

Как адаптировать:

Зафиксируй, что поменялось в бизнесе
Определи, где система не справляется
Пересмотри роли и задачи: нужно ли выделить новую зону
Обнови схему — визуально
Отрази изменения в CRM и регламентах
Проведи встречу и объясни изменения команде

Адаптация — это не перестройка, а настройка. Чем точнее ты замечаешь сигналы и меняешь структуру по факту изменений, тем стабильнее работает отдел. Структура служит бизнесу, а не наоборот.

8.5 Настройка CRM под структуру: как обеспечить контроль в цифрах

CRM — не просто база клиентов, а главный инструмент для управления структурой. Чтобы отдел работал как система, CRM должна точно отражать роли, этапы сделки и зоны ответственности. Если CRM не поддерживает структуру, контроль теряется, данные искажаются, а управленческие решения принимаются вслепую.

Что должно быть в CRM:

– Пользователи с ролями и доступами — кто заходит, что видит, чем управляет
– Этапы воронки, соответствующие логике продаж — от первого контакта до повторной сделки
– Автоматизация задач и напоминаний — чтобы менеджер фокусировался на клиенте, а не на ручных записях
– Ответственные по каждому блоку — заявки, сделки, сопровождение, качество
– Интеграция с каналами связи — чтобы заявки не терялись и обрабатывались быстро
– Отчётность в разрезе ролей и этапов — видно, кто где теряет, а кто приносит результат

Примеры настройки:

– Отдельная воронка для входящих лидов, где первый этап — ответ <15 мин
– Теги или статусы для отслеживания активности по базе
– Автозадачи при смене этапа: «отправить КП», «проверить оплату», «позвонить через 3 дня»
– Дашборды с показателями по каждому блоку: сколько обработано, конверсия, чек

Результат:

– Менеджер видит, что делать и когда
– Руководитель — где просадка и кто за неё отвечает
– Вся структура работает в цифрах, а не в переписке

CRM — это зеркало структуры. Если внутри хаос, значит снаружи непонятно, как продавать. Хорошо настроенная система позволяет держать темп, контролировать результат и масштабировать продажи без догадок.

8.6 Обратная связь и развитие: как выстраивать рост команды через структуру

Структура работает, когда команда растёт внутри неё. Для этого важно встроить в систему механизм обратной связи и развития. Не раз в полгода, а регулярно и по делу. Тогда сотрудники понимают, где они сейчас, что делают хорошо и куда могут расти. Это повышает результативность, снижает текучесть и формирует сильную команду.

Форматы обратной связи:

– Разбор конкретных кейсов: звонки, письма, сделки
– Быстрая обратная связь по итогу задач или коммуникаций
– Индивидуальные встречи с руководителем по итогам недели
– Чек-листы и стандарты, по которым оцениваются действия
– Ретроспективы: «что получилось — что стоит улучшить»

Механика роста через структуру:

Привязка развития к роли. Не абстрактно «стать лучше», а «перейти на следующую зону ответственности».
Введение ступеней внутри роли: джуниор — мидл — сеньор.
Условия перехода: по метрикам, по навыкам, по результату.
Новые зоны для роста: управление, аналитика, обучение новых.

Примеры развития внутри структуры:

– Менеджер входящего потока → менеджер по продажам → аккаунт
– Аккаунт → тимлид → руководитель
– Менеджер → узкий специалист: тендеры, маркетплейсы, экспорт

Что получает бизнес:

– Предсказуемость: понятно, кого и куда развивать
– Стабильность: меньше текучести, больше вовлечённости
– Рост компетенций внутри системы, а не за её пределами

Когда структура даёт человеку маршрут — он в ней закрепляется. И чем больше таких людей, тем сильнее сам отдел.

Продажи становятся системой, когда каждое действие встроено в структуру: роли понятны, задачи распределены, точки контроля работают. Структура — это не схема на стене, а рабочий механизм, через который проходит клиент. Если она собрана под модель продаж, она даёт выручку — предсказуемую, масштабируемую, управляемую.

Сильная структура помогает:
– быстрее вводить сотрудников в работу,
– точнее контролировать результат,
– видеть, где теряется прибыль,
– расти без перегрузки и потерь качества.

Если ты собираешь отдел или хочешь усилить текущий — начни с понимания, из каких блоков он должен состоять. Пропиши, кто за что отвечает, какие показатели важны, где слабые места. Проверь, как это отражено в CRM и где структура «течёт». Каждый элемент можно настраивать, усиливать, масштабировать.

9. Структура как инструмент управления выручкой

Хотите обсудить проект? мы готовы помочь!